【推薦原因】
很多企業沒有栽培員工的觀念。更不要說什麼培養計劃了，因為沒有提前的培育和賦能，員工的成長與提升完全靠平時的工作累積，沒有機會接受系統性的訓練和學習，真正到了需要人才的時候，大多是高職低配拔苗助長。
培育人才是段艱辛與漫長的等待，其所要花費的功夫和投入是要過很長時間才見回報。如果平時不做功課，到了真正的關鍵時刻就會崩毀。人才的短缺會成為讓企業失去競爭力和發展動力的關鍵，也就是說人才決定了企業的未來。本篇會介紹人才培育錯誤觀念與建議。
美國鋼鐵大王，企業家安德魯·卡內基曾經說過，帶走我的員工，把我的工廠留下，不久後工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久後我們還會有個更好的工廠。可見員工對於企業的重要性，人才培育成了一個企業生死攸關的大事。接下來會先後介紹人才培育錯誤與正確的觀念
人才培育的錯誤觀念：
1. 人才不用培養，需要時去市場上招就可以了
這就會形成外來的和尚好念經的怪圈，空降兵水土不服。制度不停地改，屬下無所適從，不滿就會一一浮現。
2. 人才培育就是培訓，用之前突擊一下就好了
用培訓來代替培育最大的好處是省心，最大的壞處是實戰性差，缺少實戰的環節。
3. 用人唯親，重用親信。
脫離了群眾，向心力減弱。一碗水端不平，無法服眾。
4. 只注重技能，不關心品德。
重技輕德的惡果就是員工會在關鍵的時候出現品行問題，做出傷害公司利益的錯事。
5. 識選用留去的人才機制不到位，導致人才流失嚴重。
人才的流動沒有形成健康的動態平衡，最終會影響職位接班人制度完善性。
6. 只培養聽話的，沒有獨立解決問題的能力。
我們在選拔人才的時候，過於強調服從性。卻忽視了其獨立工作找方法解決問題的能力，往往一出問題，員工就來找主管。
對人才培育的幾點建議：
1. 培養對公司經營理念及認同目標的人：
最終回到志同道合這個層面來看，必須理解與支持公司長期利益、戰略或規劃（如需持續改善，建立標準化，以人為本等）。
這個可以通過對公司遇到的困境的原因檢討，或者對公司如何做的更好的討論來測試與識別。同時因為高度的忠誠會形成高信任度，從而爆發出驚人的創造力和執行力。
自燃者為優質人才（自我激勵，主動積極），他燃者為合格人才（需要他人激勵和管理），不燃者為不合格者（無法改變及激勵者，自以為是者）。
2.培養願意去關水龍頭的人，而不是只願意救火的人。
基本上願意在處理異常補救，救火善後之後再撥出時間來尋找源頭的真因，並積極地關掉水龍頭的人，就是我們在尋找和培養解決問題的人才。需要重點培養，反之不可授予重任。
3.願意學習改變的人，才是我們要找的人。
年齡不是問題，關鍵思想有沒有僵化。不願意學習新的知識，不願意去嘗試體驗和感悟。這樣的員工就已經不受教，長期也無法對公司形成更多價值。是要逐步有計劃地進行淘汰，否則整個公司將被這種人慢慢拖跨。
4.培養的方式要形成體系，先觀念，再工具，最後才是實踐。
而且培養的成果要可衡量，要與其升遷，加薪捆綁起來。設計出有效的培養模式通過做專案來對其職業道德，工作技能，做事態度全面提升。
要建立公司自己的乾訓班，針對中基層要持續漸進地培養。並進行有效的考評及追蹤，形成能上能下，人品，能力，態度綜合評估地用人制度。
原則是，有德有才重用，有德無才慎用，無德無才不用。
5.培養善於觀察和思考的人，會問為什麼的人就會去找問題的根源。
只會問怎麼做的人一般都是等著給方法的人。我們最終還是要通過現場和實做來培養一批為公司解決問題的人。當然要先從可以培養從現場一眼就可以看出異常浪費改善機會的人才開始。
通過合理的設計人才培養的機制，建立人才培養梯隊，把公司的管理型改善型中基層人才培養好。這些人才在現場帶動全體員工群策群力做好標準化，並持續做改善。減少浪費提升效率改善品質，最終員工才能從改善中獲得成就感及公司的福利回報，公司亦從改善中不斷地降低成本。從而不斷的證明「人才培育最好時，企業的成本最低。」
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TC Summary
培育要從基層開始、平時做起，不然等到真正需要人才時，就會出現人才短缺的狀況，企業會因此失去競爭力，企業的根基就是人。
重要觀念複習：
想要培育人才也要找對人來培育，
- 認同公司理念、目標的人
- 願意從問題到根源改善、學習意願強的人
才是企業真的要培訓的人。祝大家都是對的人，也找到對的人。
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