大陸醫美行業代理商聯盟力量即將崛起

《Dr.BEAUTY醫美時尚》 2019-08-21 17:11

撰文／楊錦華；整理／編輯部

大陸醫美市場成長快速，醫美機構以驚人的速度設立，從早期的大型代理公司主導中上游供應側市場，到市場逐漸出現中小型的代理商，人力規模介於10-20人，甚至低於5人的迷你代理商對醫院機構提供產品銷售，中上游代理呈現出「小、散、亂、弱、雜、同、串」狀況，而隨著個人醫師開業、跨界投資、美容院轉型等刺激市場增長，這樣的微小型代理商將會更多的出現在市場端，而在超過八成的公司則出現了以下共同的痛點，而這些痛點的產生將會觸發這些中小型代理商進入抱團，形成另一股力量。

……………… 痛點 ………………

產品面

1. 代理權取得較難：

由於公司體量規模小，因此在競爭產品代理權的時候，會處於劣勢，成功率較低。且對於代理權丟失的機率也會比較高，影響代理權丟失的因素大部分在於：任務量的逐年提升，如公司規模不能擴大、或者銷售人員的穩定性較差、競爭產品介入、政策性風險等。

2. 產品同質性：

同質性產品競爭激烈，容易造成各家品牌為了達成銷售量而a.直接或間接的降低銷售價格，以求醫院客戶的續用。b.強化客情支出 c.增加服務策劃工作。

3. 市場管控：

總代理對於貨品的區域銷售互串、價格體系的管理能力直接影響該產品的生命週期。而原廠在其他國家的出貨管理也同樣影響水貨進入市場的價格破壞。一般來說，國內價格越高，越容易有水貨進入。

人力面

1. 人力分配：

中小型代理商人力配置主要集中在銷售業務部門，創辦人或者核心股東一般也是銷售出身，主管重點機構，這是由於代理商本身就是以產品價差利潤作為主要收入來源。且一般產品的毛利除非比較特殊，毛利率並不會特別高。因此人力配置上就更不好安排服務型人力，內勤行政部門則越簡單越好。而這就會造成核心銷售人才一旦流失，對於公司的業績影響就相對大了。

2. 人力成本逐年提高：

專業銷售人才在醫療美容高速發展過程中，薪酬與獎金的成本不斷墊高。

3. 人資問題：

受限於區域代理市場以及代理產品種類偏少的限制，人力的招聘、升遷、留任、培訓等問題相對嚴重。公司規模不大的情況，專業型銷售，或帶有客戶資源的銷售人才聘雇成本相當高。而一般三年左右經驗的銷售，對於行業專業、產品專業、銷售技巧的專業知識與技能還需要培訓，培訓成本與週期較長。且後續的留任、行業對手挖角的顧慮，導致於在培訓方面的預算投入並不會太高，這樣的情況又會阻礙人才專業提升，導致於留任或升遷的發展限制，造成人才比較容易流失或者被挖角，陷入惡性循環。一般常見情況會是挖角、自創公司等。

4. 專業知識與能力：

銷售人員大部分只對於公司銷售的產品以及相對競品比較熟悉，對於醫療技術、關聯產品、醫療專業知識、醫院營運管理等知識普遍缺乏，因此很難對自己銷售的產品協助醫院或者醫師聯合應用銷售，對於銷售工作阻力很大。而這樣的銷售人員也容易因為業績不理想而想跳槽到其他代理公司，特別是具有銷售優勢的產品代理公司。

財稅面

代理商公司為了實現快速進入市場，在面對重點客戶、大型客戶的購銷行為上，都會同意給予一定的帳期，而在採購產品、管理成本等則是要現金處理。這對於中小型代理商而言，資金壓力相對較大，如果重點機構回款不穩定、甚至出現倒閉欠債情況，對於代理商來說是一種較高風險的銷售行為。又由於重點機構與大機構的進貨量較大，對於達成代理銷售指標有幫助，因此即便應收款的水位比較高、價格退讓、產品返點、服務要求、帳期較長等多方擠壓之下，代理商也只能被動接受。

稅務規劃能力以中小型代理商來說，肯定是不具備的。除非創辦核心團隊本身具備這方面的專業，一般來說是極少見的。而外包稅務規劃也需要一定的成本投入，因此，大部分的代理公司會在進銷過程以非公帳戶進行交易。然而，政府對於此類交易行為與金流已經逐步進行監督管理，未來代理商公司在這方面的操作空間勢必會受到較大的限制，因此，提升公司財稅規劃能力已經是迫在眉睫！

服務與策劃能力低落

前面提到代理公司很少配置非業務人力，少數公司會配置一到兩名「培訓老師」來加強或者輔助銷售人員的服務與銷售工作，但是對於日益競爭的產品同質化、醫師技術升級需求、項目運營聯動、產品品牌好感度、諮詢成交溝通成本管理等更深入的需求，則有賴於院內活動策劃、品牌宣傳策劃、項目定位、媒體宣傳…而這些需求的跨領域涉及品牌宣傳、媒體管理、活動策劃等，而且還需要加上對醫美產業有一定的行業經驗與瞭解才能給予服務輸出，這類專業人才一般不會在代理公司或者醫美機構，因此，代理商幾乎沒有這方面的服務能力，而這一塊需求恰恰是醫院機構非常需要的。

醫院是相當複雜的組織結構，加上醫療美容商業性質為主，因此針對不同崗位、不同專業的客戶群體，在服務層面就更加複雜。比如對於醫師，除了提供代理商本身產品的使用專業技能、專業知識之外，還需要提供臨床文獻、持續跟進技術提升、甚至還要想辦法讓醫師對該技術或者產品的支持轉化成粉絲等級。對於院內諮詢師則還要加入溝通銷售的話術指導、術後跟進服務。對於運營管理者，則需要協助把該院的主打項目、醫院屬性進行綜合分析後，結合本身產品的聯合治療應用。

簡單的說，低層次的代理商只提供產品本身，並且在價格上進行讓利以求產品銷售。在進一階則會以平日的客情進行銷售輔助。標準的產品品牌方則會提供基本服務項目給予代理商輸出到醫院，但無法彈性變化或者半訂制性的提供醫院策劃活動。而高階代理商則會以「顧問式行銷服務」進行產品銷售與服務銷售。綜合以上的論點，我們已經發現在同行代理公司之間有「自行整合」的現象，接下來可預見到擁有解決痛點能力的公司進行更正式、更大規模的整合。