與街友有關係?!殺出紅海,臺灣《大誌》的4個成功策略...

與街友有關係?!殺出紅海,臺灣《大誌》的4個成功策略...

時報出版 2018-12-21 09:54

殺出紅海,臺灣《大誌》的成功策略

因網路及數位媒體的崛起,臺灣雜誌出版產業近年來遭受嚴重衝擊,發行的雜誌種類與發行量均大幅縮水。然而創刊於二○一○年的臺灣《大誌》,在雜誌出版產業正值嚴酷寒冬的時候加入市場,卻反而逆風高飛,交出了一張漂亮的成績單。

臺灣《大誌》創辦人李取中在二○一二年接受訪談時曾表示,臺灣《大誌》在正式發行一年半之後即達到收支平衡,這個進度比起各國《大誌》要來得快。甚至在二○一六年時,臺灣《大誌》每期銷售量就已經成長到三至四萬本,顯示當時《大誌》每一期的發行量最少都在四萬本以上,約為當年臺灣定期出刊雜誌平均發行量的四倍。相較於其餘雜誌出版同業的表現,《大誌》在出刊短短幾年內取得的成就驚人,顯見其商業模式必定有獨到之處。我們大致可以歸為以下幾點:

 

1.    放棄傳統通路,改走直接銷售

臺灣《大誌》自從面市以來,就強調《大誌》主要透過自行招募培訓的銷售員販售,而不走一般雜誌在便利商店、書店上架的傳統通路。(●隨頁注4)雜誌如果要在便利商店上架販售,每一期都要先付一筆數十萬元不等的上架費,此外每一本雜誌售出,都還要再跟便利商店通路拆帳,各分店過期未售完的雜誌也需由雜誌社全數收回。因此對於雜誌出版社來說,並不期待在便利商店上架能夠賺多少錢。走便利商店通路最主要的目的在於提升曝光度、衝高發行量,並以此為籌碼爭取更多的廣告刊登、增加廣告收入。

然而,在平面媒體逐漸式微的當前,平面媒體所能分到的廣告份額逐年下滑,雜誌的廣告收入也大幅縮水。相較之下,《大誌》的主要收入為雜誌銷售,廣告僅占《大誌》收入約兩成,有效地避開了仰賴廣告收入的風險。此外,銷售員預先和《大誌》購買雜誌是當場使用現金支付,而如果透過便利商店通路,往往要等到下一期,通路結算完成過後才會一次支付雜誌販售所得。因此不走便利商店通路,不僅能省下大筆上架費,每個月能立即收到的大量現金,更增加了公司資金調度的靈活與彈性

 

2.    表批發、實雇傭,成本外部化

一般來說,自創通路往往意味著高風險,以及大量的前期投資。此時前面分析過的銷售員「表批發,實雇傭」的管理模式,不僅為《大誌》省下大量本應支付的人事成本,減少了財務上的壓力。因為不須支付銷售員薪資及勞健保等,也能大幅降低《大誌》在拓展新的銷售點時的擴張風險。《大誌》可以迅速地擴張其販售地點和銷售員數目,而無須擔心人事成本飆漲。除此之外,不同於一般商品展店的情形,《大誌》的販售點都是公共場所的路邊、騎樓、人行道或是捷運站口,不需要支付任何的場地費、租金或是水電網路費。

 

也正是因為《大誌》設立新銷售點幾乎不增加其固定成本(●隨頁注5),所以《大誌》可以盡情地將販售點設置於人潮商機匯集之處。雖然侵占公共空間營利是違法行為,但又因為《大誌》將所有違法的成本(罰單),全部都轉嫁給銷售員自行承擔。因此我們可以說,《大誌》所採用的商業模式透過在公共場所違法販售雜誌,然後將違法成本外部化,得以增加獲利。

 

3.    社企光環,媒體幫抬轎

《大誌》身為臺灣知名社會企業,以幫助街友為賣點,自創刊以來,各媒體的報導絡繹不絕。媒體報導帶來的大量曝光,幫《大誌》打出了知名度,省下了鉅額的廣告費用,這是一般雜誌所難以享有的待遇。此外,銷售員穿著《大誌》的背心在街頭兜售,沒有拿薪資,也沒有另外收取費用,相當於免費幫《大誌》當舉牌工。

以一般派報社路口舉牌工一天六百元至八百元的收入來看,全臺一百多位現身於人潮密集處的《大誌》銷售員,不僅替《大誌》創造了極高的廣告效益,也為大誌省下不少行銷成本。

 

4.    熱情志工,填補人力需求

自從創刊以來,《大誌》就積極地培訓各種志工,其中包括在街頭和銷售員一起販賣雜誌並發送宣傳單的活動志工;在各大專院校辦活動推廣《大誌》的校園推廣志工;以及在《大誌》各發行站服務的發行站志工。我們可以看到,各種類型志工的參與和投入,可說是對《大誌》貢獻良多。

 

然而《大誌》作為一個營利事業,使用志工這件事本身存在爭議。特別是工作站志工得排班到場,還要負責銷售員補貨等常態性庶務,更像是以志工頂替了原本應該支付薪資的工作崗位。但在《大誌》社會企業、幫助街友的名義底下,似乎沒有人覺得這種作法有問題。大量地運用志工,使得《大誌》能夠以極低的成本辦理各種宣傳活動,維持發行站運作,這是一般雜誌出版商沒有辦法作到的事情。

綜上所述,我們認識到《大誌》發展出一套非常成功的商業模式,極大化地利用了社會企業的光環,以及讓街友成為銷售員所能帶來的各種優勢。以致於《大誌》能在短短數年之內就逆勢成長到如今的規模。然而我們也可以看到,《大誌》的競爭優勢同時也建立在未經許可擺攤、疑似「表批發,實雇傭」、成本與風險外部化、免費志工人力等等有違法之虞,或是倫理層面有爭議的作法之上。如果因為正式僱用街友,繳納罰單,合理租用場地、請兼職人員管理發行站,就會因此虧損,甚至無法持續經營。這樣的商業模式難道不是打從一開始就不應該存在嗎?

如同一般的未上市企業,臺灣《大誌》沒有公開其財務報表,所以我們無從得知從二○一二年收支平衡至今,臺灣《大誌》在銷售量持續成長下,創造了多少收益,而這些收益又如何被分配使用。

《大誌》商業模式的核心是街友及弱勢族群擔任的銷售員。因為有這群銷售員,《大誌》才能享有社會企業名號所帶來的各種名聲及好處,並將其轉化為自己商業競爭上的優勢。然而,臺灣《大誌》所作的卻僅僅只是「提供打工機會」給街友,並未投資更多資源在他們身上,甚至不願意承認彼此的雇傭關係,而讓銷售員自行吸收各種風險與成本。持平而論,剝下社會企業的華美包裝後,臺灣《大誌》和派報社之間有何差別?

 

被商品化的社會議題,將問題同時簡化

包括創始的英國在內,世界各國的《大誌》通常會另行成立基金會,再由基金會協助販售員解決生活上食衣住行各方面的問題。然而,創刊於二○一○年的臺灣《大誌》,號稱一年半後就達到收支平衡。但直到目前(二○一八年)為止,都還沒有依循相同模式成立扶助銷售員的基金會,僅是不斷地說服社會大眾購買《大誌》就等於幫助街友。

當原本應屬於公共領域的社會議題被商品化之後,對社會議題的關注與行動,就從制度面和結構面問題被轉化為消費選擇問題,社會企業更讓我們相信購買商品就等於解決社會問題。然而街友面臨的困難是什麼?製造街友機制是什麼?街友的需求是什麼?應該提供的協助是什麼?這些問題都被簡化為購買《大誌》等於幫助街友,所以賣出越多的《大誌》,就有越多街友被幫助?

《大誌》讓我們將對於街友的關注,直接導向購買與消費,而非對公共政策的探討。但如果真正在乎街友議題,就會知道建立更完善的社會安全網才是關鍵,而不是將力氣放在賣出更多《大誌》。這就是我們前面所談到,社會企業將社會議題「去政治化」的效應。

 

註4:僅創刊初期曾經在便利商店上架,但短暫嘗試過後就迅速取消。

註5:當然,《大誌》需要設立各區域的發行站以便管理一定範圍內的銷售點,並便於讓銷售員補貨。但這方面的成本支出恐怕還是遠少於《大誌》商業模式在擴增銷售點和銷售員方面能省下的費用。

 


本文節錄:【社企是門好生意?社會企業的批判與反思】一書/時報出版

作者簡介

徐沛然


政治大學新聞系畢業,曾就讀世新大學社會發展研究所。

大學時參與學生運動,對許多社會議題開了眼界,也將志趣由自然科學轉向社會人文領域。就讀政大新聞系期間,開始參與網路獨立媒體《苦勞網》的運作長達近八年。曾任《苦勞網》記者,主要報導臺灣社會運動和各種社會議題。並曾輾轉任職於公民團體、環境保護團體以及非營利組織。近年來關注跨國社會運動、貧窮與發展議題以及社會企業。

現為自由文字工作者,作品散見於《苦勞網》、《NPOst 公益交流站》、《udn鳴人堂》、《轉角國際》、《端傳媒》等媒體。

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