滴滴紅包：騰訊如何大勝阿里巴巴？
「滴滴紅包」是一個非常好的互惠用法範例。
這個產品緊隨著「滴滴」和「快的」兩大叫車APP 的補貼大戰後推出（現在這兩家公司已經合併為一家，「滴滴」也更名為「滴滴出行」）。從2014 年1 月開始，發生在這兩家公司之間的補貼大戰備受市場矚目，其中「滴滴」一天最高補貼超過7,000 萬元人民幣。在歷時近半年的補貼活動中，「滴滴」補貼乘客的金額超過14 億元人民幣，「快的」也補貼近10 億元人民幣。直到馬雲（騰訊投資滴滴，阿里巴巴投資快的，兩大叫車APP 的補貼大戰實際上是騰訊和阿里巴巴之間進行的市場戰役）在一款社交產品上發文，稱家中長輩在街邊叫不到計程車，這場戰役才停止。緊接著，「滴滴紅包」開始上線（當年5 月），直至現在。
（圖片來源：資料圖庫）
時任「滴滴」市場總監的卓然，親歷了當時的補貼和紅包大戰。在補貼大戰中，「滴滴」和「快的」都已經確定了一件事情，「觸動市場最快的方式就是利益，利益是速度最快的傳播方式」。補貼大戰讓用戶快速接受了叫車APP，不過用戶習慣顯然還沒有完全形成。據當時媒體報導，叫車補貼達到最高峰時，滴滴叫車的訂單量曾達到530 萬筆，補貼停止後，日訂單量回落到300 萬筆左右。「快的」在補貼期間的日單數甚至超過600 萬，補貼結束後訂單數減少了六成。
「滴滴」據此判斷，用戶習慣還沒有完全形成，用戶仍處在有補貼就叫車，沒有補貼就不叫車的狀態中，需要繼續穩固。同期，微信紅包已經受到關注，成為那段時間鋒頭最健的新產品。滴滴叫車充分結合了「紅包」這一功能，用戶完成一次叫車服務後，可以對朋友發放紅包，領取一定金額的優惠券。再次叫車時，優惠券就可以抵扣部分現金。
其中，動態金額的設置來自騰訊創辦人馬化騰在補貼大戰期間提出的建議。當時固定金額的補貼導致「滴滴」和「快的」兩家公司互相競爭，都提出要比對方多補貼一元。不斷攀升的補貼金額讓騰訊、阿里巴巴這兩大在背後支撐的帝國不堪重負。在這樣的背景下，馬化騰建議借鑑遊戲玩法，每次補貼在12 ∼ 20 元人民幣之間隨機分配，反而使補貼大戰迎來了效果最好的階段。
在採用動態金額補貼的第一個月，用戶領取多個「滴滴紅包」後，可以累積到叫車時一次性使用。為此，許多用戶興奮不已，紛紛大量分享並收集紅包，產生了意想不到的擴散效果。不過，這只是滴滴叫車追求速度的不完備之舉，實際上違背了紅包推出者的初衷。很快，滴滴就調整為一次只能使用一張優惠券的方式，不斷調整的還有紅包的使用時效、使用金額、每次可以使用的紅包個數等。
「滴滴紅包」的設計分為兩種。一是利用關係鏈傳播，設定用戶可分享的紅包數量為20 個，也就是允許20 位好友領取紅包。
到2015 年年初，滴滴紅包每天被打開的次數最高時達到3,000 多萬次。
有意思的是，如果持續觀察「滴滴紅包」的分享去向，會看到一個有意思的變化。一開始，朋友圈和微信群中可以看到大量的紅包分享，一段時間後，紅包在朋友圈中消失，轉而更常出現在微信群中。而現在，除了我妻子分享給我之外，微信群和朋友圈極少見到紅包分享。
分享去向的變化反映了用戶在社交網絡中的狀態變化。開始時大家對新鮮事物好奇，隨後是依靠群內關係維繫，認為自己能幫助更多好友。當紅包開始普及時，再分享到微信群和朋友圈反而會對好友造成困擾，影響自己的形象，這時就變成了家人之間的強關係分享。我曾開玩笑地說，這頗有彙報的意思：老婆，我回來了！老婆，你看我多省錢。
卓然也肯定了這一變化，最開始紅包被分享到朋友圈，其次是微信群，之後是好友。這是一個不斷轉移的過程，只是沒有明顯的時間界限。
「滴滴紅包」的第二種設計則是引入外部合作，即外部合作夥伴也可以發放「滴滴紅包」，用戶只需輸入手機號碼就可以獲取。
這類紅包支持再次分享，數量設定為可被無限用戶獲取。滴滴在監控該類紅包時發現，傳播層級最多可達到17 層。
外部發紅包的企業合作夥伴達到了7,000 多家，包括APP、網路商家、自媒體，甚至連一些大型產業會議都在發滴滴紅包。我求教卓然時所在的一家連鎖餐廳，先前也在合作名單中，卓然記得這家餐廳每張桌子上都貼有「滴滴紅包」二維碼，顧客在用餐的同時還可以掃碼獲得紅包。
（圖片來源：資料圖庫）
這7,000 多家合作夥伴幾乎都是主動找上門的，卓然所在的部門每天電話都被打爆。合作的審核條件比較簡單，基本上可以視為找上門的合作夥伴都滿足條件。
對滴滴來說，合作是非常適宜的。虛擬紅包只有使用了才會變現，而合作夥伴則會釋放大量資源幫助滴滴獲得新用戶。
「滴滴紅包」推出後，「滴滴打車」APP 每天下載註冊數量達到了30 萬。滴滴紅包幫助滴滴打車找到除了下載市場之外的新獲客方式。當時，滴滴獲得一個活躍用戶（活躍用戶是指下載APP 後註冊並成功叫車）下載的成本為10 ∼ 20 元人民幣，但紅包的推出令成本大幅下降。因為哪怕只領了3 毛錢的紅包，用戶也會下載註冊，因為他很清楚還可以領取和發放更多紅包。這幫助滴滴實現了兩個目的：拉新和複購，「拉新」指獲得新用戶，「複購」指推動用戶多次叫車。對於叫車APP 來說，沒有多次使用，用戶很難養成習慣。雖然補貼大戰讓兩家叫車APP 的用戶數量快速上升，不過彼此之間並沒有拉開市場差距，用戶數在大戰前是2：1（滴滴：快的），大戰結束後仍然是2：1，兩家企業幾乎等比增長。紅包改變了現狀。在紅包推出後，「滴滴」和「快的」的下載比例變成了3：1，即「滴滴」每增加3 個用戶，「快的」增加1 個用戶。可以說，競爭在這一刻宣告結束。2015 年2 月14 日，兩家公司正式宣布合併。
到2015 年年末，滴滴叫車再度調整了紅包策略，用戶在享受完快車、專車服務後，必須要完成對司機的評價才可以獲取一個紅包（過去無須評價）。這直接導致用戶的紅包發布數量銳減。
本文摘自野人文化《小群效應：席捲海量用戶的隱形力量》
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