在密西根州迪爾伯恩十一月一個寒冷的早晨，福特汽車公司總裁馬克．菲爾茲(Mark Fields)走進總公司十一樓的雷鳥廳時，他估計自己走出會議廳時會有五成的機率被撤下美洲地區總裁的職務。
那年是二○○六年，福特正瀕臨破產邊緣。公司背負著極高的產品周期、直線下降的品質、巨大的勞工成本，以及不斷上漲燃料價格的諸多壓力，市占率在過去十五年來下降高達百分之二十五，已無法繼續經營。可是，這些頹勢都不是這個居於最高職位者不夠努力造成的。
四十四歲的總裁兼執行長比爾．福特(Bill Ford)四年前執掌公司經營大權時，曾試圖挽救曾祖父創立的這家公司不致破產。他是一位敏銳、有自我覺察力的人，為人謙虛、有職業道德，不太像是有如此優越成長背景的人。他於二○○一年擔任這項職務時，保證公司在五年內利潤可達七十億美元。雖然他那年暫時使福特轉虧為盈，但到二○○六年公司就面臨史上最嚴重的虧損—將近一百七十億美元。在卯盡所有心力長達五年之後(期間他從未支薪)，福特終於被迫面對事實，他救不了他珍視的公司。
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圖說：福特公司的問題不只是在於流程中有瑕疵，或是無法應對與日俱增的國際競爭。
事實上，福特公司的問題不只是在於流程中有瑕疵，或是無法應對與日俱增的國際競爭。記者布萊斯．霍夫曼在他所寫關於福特力挽狂瀾的《勇者不懼》(American Icon)一書中，就做了深入的分析：「比爾．福特發現自己無法克服根深柢固的野心家文化，而這樣的文化排斥了所有的改變，把個人發展置於企業成功之上。那些高階主管在辦公室裡謀畫破壞彼此工作力度的方法，同時工會的主管們全神貫注地只想要保護員工優渥的福利，對提高生產力這件事完全不屑一顧。」
二○○六年七月，比爾．福特向董事會宣布他不足以處理拯救公司的挑戰：「這個公司對我的意義非常重大，我有很多東西都跟公司禍福相倚，而唯一不受束縛的自我……幫助我找到一個解決方法。」
(一位董事會成員稱這個簡短但感人的致辭，是他在開會時聽過最感人的發言。)
雖然他的繼位者因為在企業史上締造最令人讚歎的扭轉乾坤紀錄而受到好評，然而卻是比爾．福特堅定不移的自我覺察力才使他有可能成就此事。
現在我們來說說福特公司之後的神救援—是六十一歲的艾倫．穆拉利，當時他是波音公司商業飛機部門的董事長兼總裁，這位紅髮的堪薩斯州人擁有卓越的技術，創造企業利潤的輝煌紀錄，最重要的是，還是他讓公司戲劇化地轉虧為盈。在波音公司任職三十七年後，他不但在九一一事件之後為瀕臨破產的波音公司救亡圖存，還主持為期五年、耗資五十億美元的七七七機型計畫，後來有許多年讓波音公司在業界獨領風騷。
從他於二○○六年九月五日抵達福特公司全球總部的那一刻起，穆拉利顯然便與他的那些前任領導者截然不同。在這個狂妄自大、諱莫如深的行業裡，他坦率、平易近人、謙遜，在員工餐廳用餐，並以擁抱、親吻或是輕拍肩膀的方式和陌生人打招呼。可是把穆拉利的親和力誤認為弱點的人很快就會醒悟。他的一位朋友曾說：「別把艾倫的笑容錯當成沒有目標或是缺乏洞察力，這個人的龍骨是鈦製的。」
穆拉利知道福特想要逆轉勝的挑戰，不只是提高燃油效率、簡化他們的產品組合，或是控制成本，還要把公司抗拒改變且孤立的企業文化，轉變為更開放、合作而透明的工作精神。穆拉利首次以執行長的身分在記者招待會中亮相時，清楚表示在他的領導下，真相才是王道。在被問到開什麼車時，他的回答讓記者們傻眼：「凌志(Lexus)，這是世上最好的車。」(不是開福特車的福特高階主管，都偷偷把他們的捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)車停在福特全球總部下面的車庫裡，他們就是不敢向記者們坦承自己開的不是自家公司的車。)
穆拉利認為，如果要改革公司的文化，就必須從他的管理團隊開始著手。他帶來的第一個改變是每周召開一次業務流程檢討會議，目的就是要員工們自我覺察，確使每個人知道公司正在進行哪些計畫、這些計畫目前進行到什麼狀態，以及公司正在面臨挑戰的現實。
會議在每星期四早上七點舉行，高階主管團隊的所有成員都必須參加。他們用三百二十個指標檢討從汽車啟動器到收入流到生產力，每一項指標有各自的顏色，例如走上正軌的是綠色，有潛在問題的是黃色，絕對有問題的是紅色。穆拉利的九位高階主管各有十分鐘的時間報告。穆拉利強調這項會議的安全性：沒有人應猶豫該不該提出問題，也沒有人會因為說實話而受到懲罰。
首次的業務流程檢討會是在二○○六年九月二十八日舉行。當時，穆拉利重申他的願景，就是大家身為全球性企業的一員，都必須為汽車業的領導地位而共同合作。他說：「我們必須讓每一個人參與其中，也必須讓每一個人都有所覺察。我們會一起努力把紅色變為黃色，再變成綠色。」
但是到了十月，儘管福特面臨破產的危險，每位高階主管在每次會議中提出的每張圖表卻清一色都是綠色的。
穆拉利在會議中忍不住問道：「各位，我們今年即將虧損七十億美元，但是所有的圖表都是綠色的。你們覺得有任何地方進展不順利嗎？哪怕就只是一件芝麻綠豆的小事。」
會議室鴉雀無聲，瀰漫著一股不安的氣氛。默不作聲的高階主管們其實心裡非常清楚成為全公司第一個亮出紅色幻燈片的傻瓜會有什麼下場，那就是：在午餐之前，原本放在他們辦公桌上的全家福照片就會壓在離職紙箱的最底下。穆拉利的做法根本就是在設圈套。
日復一日，情況依然如故。綠色幻燈片，綠色幻燈片，更多的綠色幻燈片。當然，現實並沒有那麼美好。以大肆炒作的第一輛混合多用途休旅車福特Edge 為例，已進入全面生產，然而就在萬眾期待此車發表的前幾周，加拿大安大略省奧克維工廠的技工卻發現這款新車後車廂蓋的馬達有問題，於是負責Edge的高階主管馬克．菲爾德斯(Mark Fields)只好暫停整個生產作業。
一萬輛寂寞的福特Edge 在停擺的生產線上獨憔悴，菲爾德斯則是繃緊神經，揣測這場大難將斷送他的工作。畢竟，在穆拉利到來之前，福特轉虧為盈的計畫是由他負責，他懷疑自己已成為新任執行長的眼中釘。雖然Edge 之事來得太不是時候，不過他覺得自己至少可以幫同事們最後一個忙，就是逼穆拉利攤牌。總得有人去弄清楚這個傢伙是不是表裡如一，他心想。就算我走了，說不定也會走得很光彩。
於是菲爾德斯懷著豁出去的無懼心態，決定在和他的團隊參加業務流程檢討會議時，以紅色標示發表會的指標。
那星期的會議和往常一樣開始，幻燈片也和平常一樣，是一片如假包換的綠色森林。輪到菲爾德斯報告時，穆拉利回憶說：「紅色幻燈片出來了，然後轟的一聲—大家屏氣凝神。」
菲爾德斯清了清喉嚨。「在Edge 方面，」他說，「內置式排氣洩壓閥有問題，所以必須延後發表。」會議廳裡所有的人一起倒吸一口氣。「我們不知道如何解決，但是正在想辦法。」
這時，在這片沉重的沉默中響起一個讓人想不到的聲音，那就是穆拉利的掌聲。「馬克，情況顯然是如此。」他笑說，然後轉頭看向他的團隊，問說：「那麼，我們要怎麼幫他解決這個問題？」當時，立刻有一位主管提出一個辦法，於是他們便就此展開熱烈討論。
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圖說：若是說福特轉虧為盈有一個關鍵性的時刻，那就是這一刻。在此之前，福特的高階主管們不敢呈現問題，不敢跟彼此說實話，不敢給予和收到誠實的回饋。可是現在，這是第一次，這個團隊勇於面對現實。
經過這件事後，穆拉利樂觀認為高階主管團隊終於可以有第一次成功的業務流程檢討會。然而到了下一周，令他大失所望的是，所有的幻燈片依然是綠色。不過福特公司的主管們在之後看見一件意味深長的事：他們走進會議室時，馬克．菲爾德斯就坐在帶著笑容的穆拉利旁邊，他不但沒有被開除，反而還被表揚。再下一周，會議中的幻燈片開始出現有紅色和黃色寶石的亮麗彩虹。
穆拉利指出，若是說福特轉虧為盈有一個關鍵性的時刻，那就是這一刻。在此之前，福特的高階主管們不敢呈現問題，不敢跟彼此說實話，不敢給予和收到誠實的回饋。可是現在，這是第一次，這個團隊勇於面對現實。
結果不言自明。二○○九年，美國處於自大蕭條以來最嚴重的經濟危機中，福特卻重新開始獲利，而且是全美三大汽車製造廠唯一沒有拿納稅人半分救助資金的公司。二○一一年，獲利更上升到兩百億美元以上，是福特史上獲利第二高的一年。
本文節錄：【深度洞察力：克服認知偏見，喚醒自我覺察，看清內在的自己，也了解別人如何看待你】一書／時報出版
作者簡介
塔莎．歐里希Tasha Eurich
擁有科羅拉多州立大學工業與組織心理學博士學位，目前是知名的組織心理學家、演說家，同時也是《紐約時報》的暢銷書作者。
為《赫芬頓郵報》、《企業》雜誌和消費者新聞與財經頻道CNBC.com撰稿，作品也被《富比世》、《快公司》（Fast Company）、福斯商業網，以及其他須經同儕審核的期刊特別報導。
除了被全美信用組織（Trust Across America）評選為「百大思想領袖」，與當今如柯維等知名管理學大師齊名。並榮獲美國管理協會評選為「楷模領袖」，以及名列《丹佛商業期刊》「四十位四十歲以下菁英人士」風雲榜。
在十五年以上的職業生涯中，幫助數以千計的專家藉由提高自我覺察力，進而提升成功率。
譯者簡介
錢基蓮
自由譯者，譯作包括《愛無國界》、《與未來有約》、《高效信任力》、《馬背上的男孩》、《寬容，讓自己更好》、《大洪水》、《吃火的人》、《鯨怪步兵團》、《我們班的心事》、《棉花糖女孩》《和海豹特種部隊生活的31天》、《不用怕，自戀》等。
