當22歲的鄧肯在1998年上台接受NBA年度最佳新人獎時，他穿著球褲和破舊的運動衫，臉上幾乎沒有笑容。他似乎一點也不想被選中，更沒興趣把自己的故事告訴全世界。他曾經告訴記者：「你們想寫甚麼就寫吧，別再試著分析我了。」
1999年6月25號晚上，鄧肯在對戰紐約尼克斯的第五場比賽後獲得他的第一座NBA頭銜。馬刺領完獎後，我跟著其他記者一起進入他們歡欣鼓舞的休息室。
一直到生涯此刻，提姆席．鄧肯都沒有見過這麼多照相機。如果他像貝比．魯斯或比利那樣，就會把握機會享受眾人的推崇。然而，在鄧肯接過獎盃後，我看著他冷靜地穿過房間，打開浴室的門。他拉了最親近的隊友大衛．羅賓森（David Robinson）一起進去，然後關上門。無論鄧肯當下需要發洩的情緒是甚麼，都於大眾毫無干係。
鄧肯在球場上的得分能力或許能與當時單場平均得分29分的麥可．喬丹匹敵。但鄧肯並不堅持自己投籃，反而時常將球傳給有空檔的隊友。他會掩護隊友，採行進攻型的防守，打低位，防守籃框。他第一個球季平均單場21分，是聯盟第13名，籃板數則是排名第3。
他的隊友感念他比賽時無私而樸實的付出，親暱地稱呼他「大基本功」。
接下來幾年，籃球記者看著鄧肯的實力逐漸茁壯成熟。他們想找時間寫他的報導，他卻時常忽略他們，不然就是毫無感情地回應。報導中出現「無聊」這個詞，起初還帶點親暱，後來漸漸有了幾分批評的味道，有個專欄作家甚至說他是「體育史上最無聊的超級明星」。2012年調查青少年最喜歡的NBA球星時，鄧肯一票也沒有得到。
然而，鄧肯無私的球風卻為他換來一位重要的支持者。另一位超級隊長比爾．羅素稱讚鄧肯是全聯盟最有效能的球員，在球場上幾乎不會有多餘的動作或情緒。羅素特別欣賞鄧肯未持球時的表現，曾說：「他的掩護幫助隊伍順利進攻，卻不執著於自己得分。」
鄧肯的教練葛雷格．波普維奇說過：「他的球風嚴守基本功，既不華麗也不笨拙，不會偏離正統。正統現在很少見了，每個人都用自己的方法在做事。他卻依照我們小時候受到的指導來行動，無論是腳步、身體動作，或其他任何事都如此。雖然看起來不太吸引人，卻很有效率。」
他的生涯中換過不同的位置，會根據隊伍的組合在中鋒和大前鋒間切換。有時他的進攻數據破表，有時表現則以防守為主。鄧肯說，看待隊友最好的方式，就是「你幫助他們，而他們也同樣幫助你」。
鄧肯在2016年退休時，隊伍一共贏得5座NBA冠軍，在他出賽的19個球季都打進季後賽。他個人的紀錄也同樣驚人，是NBA史上在同一支球隊贏得最多比賽的球員。但他沒有舉行甚麼盛大的告別巡迴，而是將退休計畫保密了整個賽季，最後只用143字的信宣告他的決定，結尾寫著：「謝謝聖安東尼奧市這些年來的愛護與支持，謝謝全世界各地的球迷，我永遠愛你們，提姆。」
鄧肯似乎以他在威克森林大學的論文為藍本，試著在「自戀狂」和「吹噓者」當道的聯盟中，努力扮演強力隊友的角色。
大眾始終都不太了解鄧肯，但他的隊友很明白。他的領導驗證了挑水者的真正價值。他在隊長中擁有罕見的才華，足以掌控比賽，打出精彩的NBA數據，但他的領導風個讓他壓抑自己的球技，甚至是自己的薪水，專注於修復隊伍的不足之處。他不在意自己的公開形象，只在乎球隊的勝利。
管理學上兩難的課題是，會努力追求領導地位的人，往往都不適任。他們只是受到領導者特權的吸引，而並非真心想提升隊伍的目標和價值。
鄧肯的領導風格恰好相反。他降低自己，因此激發出身邊球員的無限潛力。
已故的哈佛大學社會學與組織心理學教授理察．海克曼（J. Richard Hackman）的學術生涯大部分投注在田野調查。他花了數百個小時觀察不同的團隊運作，像是籃球隊、手術團隊、飛機的機組人員、樂團，甚至是美國中情局內部的情蒐菁英團隊。海克曼身高6尺6寸，曾經是高中籃球員，他相信最珍貴的見解往往來自極度壓力下的團隊合作，特別是面臨犯錯就無法重新來過的緊急事態。
海克曼認為，有效的領導者必須像爵士樂手那樣，隨著情勢變化即興發揮，而不是像交響樂團，遵從指揮家的指揮，按照既定的樂譜演出。他的研究證實了，隊伍的領導者應該是像鄧肯那樣的人，充滿彈性、默默付出，把隊伍的目標放在一切之上。海克曼把這樣的領導模式稱為「功能性領導」，並寫道：「從功能性來看，有效的領導者應該要執行所有能幫助團隊達成目的的關鍵任務，或做出妥善安排，確定有人完成。」
第七章重點：
＊在比賽中，人們認為團隊的領導者應該在關鍵時刻表現不凡，是能夠投進壓哨球的選手。而在場外表現謙卑，輔助隊友關鍵演出的選手，根據定義應該就只是配角而已。這本書中描述的隊長卻證明我們的因果關係錯了，偉大的隊長會在隊伍中放低身段，贏得道德上的威信，讓他們在艱困的時刻鞭策隊友前進。在後方傳球的球員看起來或許像個僕役，但他會建立他人的依賴性。事實上，最簡單的領導方式似乎就是為他人付出。
本文摘自寫樂文化《怪物隊長領導學：管理好5～15人，你就能一直贏！》一書
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