韓非子說：「下君盡己之力、中君盡人之力、上君盡人之智。」如果你細細咀嚼這段話，就會發現中西的管理哲學是殊途同歸、得到一樣的結論。翻譯成現代的白話文，就是「不懂帶人，你就自己做到死吧」，領導者真正重要的任務是激發團隊成員的能力，把對的人擺到對的位子，然後為他們未來的成長著想。
要怎麼把對的人擺在對的位子？關鍵就在於溝通和了解員工，除非是你原本就熟識的人，否則你不可能透過有限的面試時間徹底了解一個人，招募人才也因此永遠存在不確定性和風險。那麼要怎麼把風險持續降低？
對於領導者來說最有效益的作法，是利用 1 on 1 去深入了解每個人的狀況，並且努力讓這個制度擴散到全公司，這也是我們現在正在積極進行的事情。
不深入了解每個人，不但無法把人擺在對的位子，也無法掌握公司整體的狀況。
Ben Horowitz 在他的書中曾經提到，CEO 有 3 種角色需要扮演：「對外」是超級業務、「對內」是溝通者、「內外之間」則是扮演一個好的招募人員。
「溝通」是領導者最重要的價值，CEO 並不需要是三頭六臂的怪物，也不可能當一個全知全能的人，CEO 如果嘗試要當一個全知全能的人，公司很快就會出問題，即使沒有馬上出問題，也會開始為自己的公司埋下一些未爆彈。
而我自己體會到的現象是：當我的關注點和重心往哪邊移動的時候，整家公司就會往那個方向傾斜，此時其他我沒有關注到的地方就會開始出問題。
這也是為什麼我認為強勢領導在未來的世界是行不通的。好啦，至少這是我以自己的特質為本位的思考，因為我並不習慣壓著別人做事。在零工經濟（gig economy）逐漸把經濟活動解構的今天，雇主與員工的關係也已經漸漸從「聘用關係」走向「合作關係」或是「夥伴關係」。
這是漸漸走向一種「平等」的關係，而不是一種「上對下」的關係，這種出發點對於塑造公司文化有決定性的影響，如果 CEO 抱著上對下的關係，在塑造溝通典範的實務上，就自然會採用「我懂你不懂所以我當 CEO」的態度來跟人溝通，而不是「我們怎麼一起來讓公司更好？」、「我可以怎麼幫助你？」、「你需要什麼資源」這種平等的態度來溝通。
後者的溝通方式，其實從另一個角度來看就是把心力放在「如何一起解決問題」，而不是放在「我要讓你覺得我很厲害所以我當 CEO」，我遇過很多的領導者，急於在團隊面前呈現出「我很強」這種「不能示弱」的溝通方式，其實這只是徒增自己的管理心力，容易讓員工的狀況脫離掌握，自己也淪為窮忙空轉。
這並不表示 CEO 可以偷懶打打嘴砲就好，CEO 本身也必須非常地努力提昇自己，好歹讓自己聽得懂員工在說什麼，可以問出對的問題，畢竟一家公司的事物又多又雜，市場變化又快，自己不努力的話，大部分的溝通都會變成無效溝通。
說穿了，CEO 的角色其實越來越像服務業，是要想著怎麼幫員工解決問題，從這個基礎延伸到如何面對市場的挑戰。
回到我們的主題 1 on 1，一旦你開始去實行這個制度，馬上會發現的是「好多事情跟我想的完全不一樣」。
這也是我之前一段時間忽略 1 on 1，重拾後的深切感受：事情逐漸脫離掌握，要做決策時因為資訊不足而信心不足，
變成常常一點小事情都得找相關的人掌握現況，浪費彼此的時間。
如果你覺得自己也出現這樣的情形，我建議你趕快建立 1 on 1 的制度，問一些正確的問題。否則你的決策速度會非常慢，你會變成公司的 bottleneck.
1 on 1 不是拿來純閒聊用的，你的開場白也許是「最近還好嗎？」但是身為管理者，一定要在寶貴的時間內問對方一些關鍵的問題，例如以下的問題清單是我累積下來，非常有用的 1 on 1 問題：
* 你有定期跟你的團隊成員進行 1 on 1 嗎？
* 你和你 co-work 的人溝通順暢嗎？
* 你的團隊成員每個人的狀況？
* 你的團隊成員主動反映什麼重要的事情？
* 你的每項 OKR 進度如何？
* 你關心哪些關鍵指標 (KPI)？
* 這些 KPI 與你列出的 OKR 一致嗎？
* 你在各種事務上大致的時間分配？
* 哪件事情最近佔去你最多的時間？
* 你現在做的事情是你想做的嗎？
* 對於公司最近的策略有沒有覺得困惑的地方？
* 有沒有想到任何潛在的風險是我需要注意的？
* 你最近有發現什麼潛在的好機會嗎？
* 你覺得我的溝通清楚嗎？
* 你有任何問題想要問我嗎？
* 有沒有任何需要我幫忙你的地方？
* 有任何建議要給我嗎？
（歡迎大家在貼文下面留下註解補充這個問題清單，你們覺得有哪些問題很重要但是我沒有列出來？）
這些問題可以直接做成一個 checklist 放在你自己習慣紀錄的地方，就不用每次重新回想，如此又可以減少一些管理的心力，對於每一個 report 給我的團隊成員，我都開一個雙方共享的 Google docs 記錄每次會議的內容，問題清單則是放在 Evernote 持續累積。
1 on 1 還有一點最重要的是：彼此產生明確的 action items 放在下次 1 on 1 時追蹤，協助自己和團隊成員持續往自己訂定的 OKR 前進（OKR 我們之後的文章再談）。每次 1 on 1 我除了會自己當場記錄雙方這一次會議的 action items 之外，也直接把這些 action items 複製貼上到下一次 1 on 1 的追蹤事項。
1 on 1 並不複雜，上面這些簡單的工具、問題清單、和流程就可以做到了。
彼得杜拉克在他的經典著作 The Effective Executive 裡面提到，高效能的管理者有 5 個最重要的習慣：
1. 系統地管理自己的有限時間
2. 聚焦於實質成果
3. 善用人之所長
4. 按照優先順序行事
5. 做有效的決策
經過一段時間的實踐，我發現 1 on 1 可以當做養成這 5 個習慣的起點，而且在養成習慣的過程中會讓你不孤單；如果你仔細檢視上面的問題清單，就會發現在回答這些問題的過程中，自然就會讓溝通的雙方聚焦在這 5 項重要習慣上面。
許多失敗者其實都比成功者更加努力，除了難以掌握的機遇之外，從微小的管理方式開始著手，改善自己也改善別人，1 on 1 不失為一個好的起點。
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（圖片來源皆為Pixabay）
