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前鴻海集團副總裁程天縱分享創業理論 為什麼大企業的宿命常是無法創新,最後走向滅亡....?!

數位時代
前鴻海集團副總裁程天縱分享創業理論 為什麼大企業的宿命常是無法創新,最後走向滅亡....?!

政府制定政策應該要有看穿水晶球的能力

【撰文:翁書婷】

人稱Terry的前鴻海集團副總裁程天縱,自2013投入創客運動,協助指導創客創業,一直不遺餘地幫助年輕人創業,此外,對於創新議題,他也把多年的大型企業經理人經驗,內化成一套理論分享給大眾。

大企業有個宿命,高科技的大企業往往因為無法創新最後走向滅亡。為什麼呢?

所謂的大企業,就是指營收規模很大,這些公司通常都是上市公司,公司的執行長每天都是被股東、股價、營收增長、被客戶追著跑,因此若從產品的生命周期來看,大企業追求的是主流市場,也就是成熟期甚至是衰退期的市場。這個時期的產品標準已經底定,大家只是比拼規格、價格與設計。

 

高科技大企業往往因為無法創新而死亡

追求主流市場與成熟期產品的大企業和來自邊緣的創新格格不入。對於企業來說,這些邊緣的創新產品失敗機率太高了,就算成功,規模也不夠大,沒有辦法推升營收成長。尤其現在的創新很多為顛覆性創新(disruptive innovation )是要企業先搞下一代商業模式或技術,回頭把自己殺掉,這等於是自殺,中間這個過渡怎麼辦?

另外一個因素是組織本身,大企業吸收了國家最優秀的人才,這些人才會集中在公司的主流部門並發展主流產品,而不是邊緣部門做創新,如此一來有比較好的績效,才容易為公司立下戰功,就像日本的電子巨頭仍在做電視,台灣電子巨頭仍在做筆電。

很多大老闆親自跟我談創客談創新,但他們仔細想想又覺得這不是重要的事,只是因為客戶談、與論談、政府也在談,因此他們跟著喊。在這些因素下,大企業很難逃脫死亡的宿命。

當然也有很多企業成功轉型,只是都不是以前的樣子了,如IBM已經從賣電腦的硬體公司,轉型為人工智慧系統顧問服務公司,而我也看了很多拼命轉型最後換來死亡的案例,如台灣經營PHS電話的大眾電信。

不過,社會上也有一個錯誤的謬論,認為目前台灣經濟問題是大企業缺乏創新的錯,是大企業不注重創新所致,轉型不成功所致,這是不對的,大企業有大企業的責任,他們要推動整個國家GDP增加(政府投資、企業投資與本地消費這三者是構成GDP成長的主要三個要素),必須要有實質的產出。要知道大型企業每年營收成長10%至20%可能就勝過1萬個新創團隊的產出。若是把資源都集中拿去做創新,那誰來負責GDP的成長?目前台灣的狀況是產業結構分工所致。

 

台灣產業太廣泛發展了,要聚焦才是

因此重點在於這些不創新的大企業死亡之後,有沒有新興的產業出頭,接續這些企業的豐功偉業。這是產業結構的問題。而政府的責任就在於佈局。蔣經國時期,李國鼎與孫運璿引進美國無線電公司的技術,在工研院蓋了台灣第一個半導體晶圓廠,雖然當時台灣仍然是家電時代,但政府已經看準下一個時代的IT重要性,因此提前布局了。

但是後來的兩兆雙星政策,還是延續原有的IT產業,因此台灣錯失了在行動和軟體產業的發展。

我常說企業執行長必須有看穿水晶球的能力,科技從家電、電子、IT、ICT、雲端網路到各種智慧產品,下一個高科技的風口到底是什麼?是物聯網、萬聯網還是創客創業呢?而政府也應該像這些企業執行長一樣,有看穿水晶球的能力。但現在政府在推動科技政策時,不管是5+1或是亞洲矽谷都太廣泛了,當政策太過廣泛時,就找不到核心競爭力。台灣不大,國家資源是有限的,人才也有限,資金也有限,若每個領域都碰觸,就只是蜻蜓點水而已,不可能有任何一樣做得好,因此台灣產業政策應該要聚焦,縮小範圍,選出最具全球競爭力的產品,並且以此建立起生態系統。這樣才有辦法在全球的科技競爭中找到一條出路。

我有一個生態系統的理論,以此分析產品的價值鏈,這個理論分成五段,最上游是關鍵零組件(Key Component),接著是通用產品(General Product),接下來是功能性產品(Functional Product),然後則是垂直市場(Vertical Market)以及客製化解決方案。

台灣的科技產業結構太製造導向了,我們談產品價值鏈的時候,重點都在模組零件與材料等上游,大家忽略了產品也要往通路和市場等下游靠近。台廠喜歡做通用性的產品,因為研發一種產品就可以賣給很多人,但對於客戶來說,他只希望買到的產品是最合乎他的,客戶著重在客製化解決方案,和台灣企業擅長的通用產品有一道鴻溝。

從這種觀點來看電腦產業,不是僅有惠普、戴爾、宏碁與聯想等公司,後面這些軟體服務提供者與客製化方案提供者的產業才真正大,但都被台灣的企業忽略了,國際上許多利潤高的產品也是經營垂直市場和客製化解決方案的,這個企業產值其實很大。舉例來說,我在德儀半導體的時候,我們向惠普採購大量的電腦設備,然後採用SAP的軟體,最後找來Accenture做客製化。結果我們花在Accenture,SAP其次,給HP的錢最少。你知道Accenture 有多少員工嗎?40萬人,而他們的產品毛利率都高達40%至50% ,甚至是60%,非常驚人。

台灣若能找既個具有競爭力的產業,在每個環節都有布局,就有機會可以稱霸全球。能稱霸是因為整體市場變大了,而不是因為打敗別人而變大。

 

美國的平等與人權價值觀,間接造就創新的美國

最後則是回歸價值觀的問題,美國的平等與人權等價值觀,吸引全球精英前往,也造就了現在的創新美國,但現在的台灣社會太過對立與兩極化了,如挺同與反同、一例一休中的勞方與資方,很難取得共識,我們花太多時間在爭論這些事情。

什麼樣的價值觀是我稱許的呢?其實〈禮運大同篇〉就寫得很清楚了,「大道之行也,天下為公,選賢與能,講信修睦,故人不獨親其親,不獨子其子,使老有所終,壯有所用,幼有所長,鰥寡孤獨廢疾者皆有所養;男有分,女有歸,貨 惡其棄於地也不必藏於己,力惡其不出於身也不必為己,是故謀閉而不興,盜竊亂賊而不作,故外戶而不閉,是謂大同。」重建屬於台灣的價值觀,是現在政府一個非常重要的任務。

 

*更多精彩內容請見《數位時代》274期

*尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:《數位時代》第274期

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