柯文哲就職一周年 《民報》專訪全文

柯文哲就職一周年 《民報》專訪全文

民報 2015-12-24 00:00

柯文哲接受《民報》專訪,談到就職週年的最大感想,就是他的時間不夠,所以睡不飽,因為台北市要改善的事情太多了。

台北市長柯文哲常常強調尊重專業、重視民意、要有核心價值,但是,這一年來,柯文哲也感受到在專業、民意與價值之間,如何求取平衡,是最困難的。柯文也有一些政策、做法受到批評,但可貴的是他直率承認、面對問題。行動派出所被批評「政策轉彎」,但柯P強調「面對問題、解決問題」,價值觀是「有錯就改」。

柯文哲花不少力氣在調整市府的行政文化,除了「公開透明」,包括他自己在內,市府首長都要被「評鑑」,雖然評分高的可能是爛好人,分數低的可能是被挾怨報復,但他認為最重要的是讓團隊「自省」。雖然大家都在用放大鏡看他的政績,但他認為政策被嚴格檢視,也才會有更好的表現。以下為專訪內容:

一年來做的事就是興利除弊

記者問:上任近一年,請問您這一年來的心路歷程及感想?

柯文哲答:「上醫醫國」是我在10月17日蔣渭水醫師移靈宜蘭「渭水之丘」時,我對自己的期許。上任後,我也時刻提醒自己莫忘蔣醫師「醫病、醫社會、醫國家」的使命。

台大醫院ECMO團隊是全世界最好的急重症團隊,「醫病」絕對沒有問題;「醫社會」和「醫國家」的部分,應該就像是醫病一樣,要找出病症、對症下藥。例如我刪除一次性消費的重陽敬老金,省下的7億元挪作較長期性的老人照顧和兒童福利等,為什麼呢?

臺北已經將邁入高齡化社會,65歲以上人口比率超過14%,今年10月的資料是14.62%,將近40萬人,未來6年之內,會超過20%變成所謂的超高齡社會,老人達55萬以上。若我不立刻重新檢討福利政策,幾年後重陽敬老金每年將超過10億,屆時更沒錢作長期的建設。「現在不做,明天就會後悔」,我們有太多的陳年舊案要解決,被太多短視近利的工作綁住,因此每個明天都在後悔昨天沒做。

其實,就任市長一年,我們團隊做了不少事情,用一句話來講就是「除弊興利」,例如拆除忠孝西路公車專用道、拆除違章建築的226專案、廉政透明委員會檢視五大案等。但是我的基本態度:凡事不以個案討論。所謂五大案真正的目的是藉反省過去的案子,重新建立公開透明的制度,防止以後再有類似的事情發生。我們已建立BOT和聯合開發的SOP,以後大家按表操課,複雜的政商關係將不會再影響台北未來的發展。興利也做了不少,例如與人民生活息息相關的鄰里交通改善計畫,劃設巷弄內的人行鋪面,讓大家走的更安心。

就職週年最大感想:時間不夠

然而,我最關切的是流程的改善,比硬體建設更重要的是流程,因為當你流程跑得很順,沒有任何地方覺得「卡卡」的,就可減少「冗事」。解決冗事之後要消除「冗員」,讓每個人都能適得其所。因此,我相信「最好的管理就是不要管理」,讓每個人和每件事情都自然而然地順利進行。

如果說,真要羅列幾點就職週年的感想,最大的感想是時間不夠,每天都睡不飽。一天只有24個小時,但臺北需要改善的地方太多了。

我是一個勤奮的人,每天七點半開始晨會,晨會就是外界戲稱的「軍機處會議」,各局處的爭議案件和不能解決的問題都送上來,我最討厭「議而不決、決而不行、行而不徹底」,因此會用「列管」的方式管考每一個案子,當然這種嚴格的管考制度也造成大家很大的壓力。

文山滯洪池預算省了15.5億

我希望「快」要成為一種文化,目前台灣的政府體系不適合快速變動的21世紀。第二預備金編列15億,目的是要應付快速變遷的社會,讓第二預備金成為今年來不及編列,或臨時要編列預算的「頭期款」。否則,今年應該要做的事情從預算編列到執行,都已是一年多以後的事了。

我常告訴團隊要當聰明的公務員,smart也要成為一種文化。例如文山區的滯洪池計畫,原先要23.5億,但我們整合之後,預算降到8億元就可完成,整整省了15.5億。有議員質詢我說前朝都是笨蛋嗎?我回應說:「他們(官員)突然變聰明了!」同樣效果卻省下15億,為什麼不要。

政策轉彎?柯:面對問題、有錯就改

問:各界對您有許多期待,也有一些意見,如政策轉彎、朝令夕改等等,一年來,在施政上,最大的困難為何?有什麼突破?除了「公開透明」外,具體的政績有哪些?

答:首先,政策轉彎、朝令夕改不是問題,我強調「面對問題、解決問題」的態度,背後的價值觀是「有錯就改」,議員對我的批評,有道理的、有更好解決方案的,我就採用。如果可以選擇,當然是選擇進步的方向前進。最可怕的是,犯了錯誤卻不敢承認,寧願延宕也不願承擔。不過在求快的目標下,也要盡力改善準確度,但絕不會因怕犯錯而弄到甚麼都不敢做的局面。

我常說「專業問題,專業解決」,例如行動派出所試辦之後,成為許多遊客的詢問處,雖然拉近警察和人民之間的距離,但更應該有維繫治安的積極效果,因此改為「機動派出所」,加入一般巡邏勤務和大型活動的機動任務。又「視訊報案系統」,目前有兩處在測試,使用率很低,看起來效果不好,但視訊報案的藍海是在超商、金融業等,未來反而是要限制哪些場所可以安裝,以免增加警局不必要的困擾。

最大困難:民意、專業、價值之間取平衡

說真的,施政最大的困難是必須在「民意、專業、價值」之間取得平衡,這很難像是化學式或恆等式的簡單完美,例如價值佔多少比率,民意和專業又各佔多少,有時候價值要佔99%,例如一開始說的「調整一次性消費的福利預算」;但有時候,民意又佔壓倒性的比率,例如我們到社子島、到廣慈博愛園區,要聽取大多數民意作為決策的參考;也有很多政策必須考量專業性,土地面積太小硬要興建地下停車場,專業是會打槍民意的。

另外,說到政績,我最滿意「公開透明」,不過下一題既然在問公開透明,這一題我來說個小故事。

原因分析找問題、解決問題、再訂SOP

大家都知道我是SOP控,凡事講求SOP,還有議員質詢我哪幾個局處的SOP最多。其實,SOP要依循80/20法則的。80%的常態,可用SOP讓每個人處理事情時都有標準,遇到事情不會手忙腳亂。但也許有20%不是SOP可以解決,我們也允許彈性的存在。但是透過不斷檢討,以RCA(root cause analysis)分析原因,找出共通性、制度性的問題,解決問題後再修訂SOP,久而久之就可以大幅度降低不確定性,下次面對問題時也能從容應付。

杜鵑颱風剛好在三天連續假期的最後一天肆虐,補假的星期一交通運輸中斷,當晚第一時間雖根據停班停課標準,宣布第一天上班日「上午停班停課,下午恢復正常上班上課」,各級學校和機關也做好下午上班上課的準備,但沒考慮到「長途輸運中斷」,最後改為全天停班停課。我們事後檢討和修改SOP,納入若遇到「連續假期」時要整體考量交通狀況,這就是改善「流程」,讓政府運作更順利的例子。
柯文哲談到,這一年來在施政上最大的困難,是在「民意、專業、價值」之間取得平衡。(黃謙賢攝)
1萬戶公共住宅 會正式啟動

換言之,我上任第一年是要先改善流程,讓八萬大軍和制度不要卡卡的,流程順利後,後面就會快起來。
至於具體政績,今年底有1萬戶公共住宅會正式啟動,大龍國宅已經拆除完畢,聯合採購中心、道管中心、《食安條例》等已經上線;臺北願景2050、社子島開發計畫、大同再生計畫、中正萬華復興計畫、西區門戶計畫、東區門戶計畫、松山機場遷移計畫都有雛形,且正加速進行中。

最滿意政績 就是「公開透明」

問:「改變台北從文化開始」,日前您在議會備詢時說,這一年來最滿意的是「公開透明」的文化,但這是指行政上(制度上)的文化,您認為台北市的文化(城市文化)是什麼?一年來有哪些改變?

答:「公開透明」不僅僅是行政或制度上的文化,而是整個城市文化應該前進的方向。例如都市更新為什麼可以一拖好幾年放在那裏?不就意味著高額利潤才禁得起這種時間成本之消耗,而高利潤是建立在高風險之上,高風險又是怎麼產生的?房地產的週期性波動外,更多是「資訊不對稱」,有關係的沒關係,沒關係的有關係,而黑箱產生了不法利潤。

若我們能更公開透明,是不是可以加速都更的進行?是不是可以避免釘子戶?早日完成都市再生,創造的利潤是全民共享的。

台灣缺少的不是leader而是promoter

我有個領悟,台灣(臺北)缺少的不是leader,而是promoter或teacher。凱薩名言veni, vidi, vici(I come, I see, I conquer.),但是柯文哲當臺北市市長,我想說I come, I see, I teach. 我是來傳道的,要讓大家相信他們本來就該相信的東西。如果人民不相信公平正義這種基本價值,很難想像這個社會如何運行。

就像是我常講的,有沒有比貪汙更可怕的?有,政策錯誤比貪汙更可怕。同一批官員變smart後,同樣的效果但省下15億治水預算,這就是一個例子。

其次是,臺北市府開始有「say NO」和「勇敢舉手」的文化,「是就是,不是就不是」,要大聲說出自己的專業判斷。我們已經著手推動「推動重大政策的SOP」與「重大政策的公民參與制度」等,要讓各局處發揮專業,再透過民意溝通和政策行銷的方式,打造整合民意、專業與價值的城市文化。

i-voting雖被質疑 不因戰術錯誤而改戰略

問:一年來,您還認為首長i-voting是好方法嗎?是否對各局處的表現進行檢討,是否會人事調整?您的用人標準為何?信義分局長李德威要換掉,723反課綱學生闖教育部,有記者遭逮捕,警察局長邱豐光坦承有瑕疵,為何不用處分或撤換?
答:「如果可以選擇,要往進步的方向前進」,i-voting是「開放政府、全民參與、公開透明」的一個進步方向,選出來的首長不見得人人滿意,也有議員索資首長i-voting的相關資料,顯示這套制度是被質疑的。

問題是,我們不能因為戰術錯誤,而去修改戰略。用人雖然是市長的職權,首長去留也是市長的權利和責任,但若能引入民意作為用人的參考,絕對是進步的。這也是我常講的Gov3.0的概念,化解反對就邀請對方入股,建立平台讓更多人參與。

評鑑首長 重要的是讓團隊「自省」

進步的方向還包括已經完成的局處首長和市長的員工滿意度調查,目前也著手進行議員、社團對局處首長的評鑑。我在台大當教授時,也有各種評鑑,所以不須把評分當做很奇怪的事。當然外界的批評我們了解,例如分數太高是爛好人,分數太低是挾怨報復等,但評鑑試辦幾年之後,大家就懂得怎麼執行和解讀數據了。評鑑是一回事,透過評鑑讓團隊「自省」是更重要的。

723反課綱事件的報告,我們都公開透明,我還責成鄧家基副市長成立專案小組調查,罕見地邀請各方來參與說明,為的就是避免未來類似的衝突。凡事不以個案處理,更要建立制度和規則供以後執行遵循之用,可避免各種弊端也改善效率。

經常問自己:如果重來怎麼做會更好

問:這一年來,處理了哪些前朝的問題?還有哪些?預估須多久時間?未來想推動哪些工作?有何具體規劃?

答:我12月1日在市政會議與各局處首長分享心得,要各局處謹記,讓反省改進內化為文化,我也經常問自己,「如果重來一次,要怎麼做會更好」,每個案子都要不斷省思。

我那天提到,大巨蛋案這麼重大的案子,工期展延怎麼會是一個建管處就可以決定,這牽涉到重要的人民權利義務關係,市長等到好幾個月以後才知道;美河市案,日勝生公司最後多了8千多坪建坪,價值36億以上,捷運局的聯合開發處從前年就知道,但多次行文直到最近建商還是交代不清,要告日勝生詐欺也很難告成,因為時間過期很久了;美國AIT興建新館舍,需要向我們租用一塊地放置建材,結果從2月辦到11月底才送進市長室給我簽字,租用一塊土地需要9個多月的時間,這是在嫌台灣的國際處境太好嗎?

政策能被嚴格檢視才會有更好表現

壞消息往上傳的速度,決定一個組織的好壞。這些是前朝的問題,但也發生在柯文哲時代,我要深自省思,到底該怎麼讓越來越多的員工認同改革,要怎麼做才會達成內部流程改造。我當初設定約一年半可以完成流程改造,還有些時間,要更努力達成。
尼采說過,「凡殺不死我的,必使我更強大」,臺北市政府因為柯文哲現象,大家不僅用放大鏡檢視,更是用電子顯微鏡觀察。正是如此,我們每個政策才能被嚴格的檢視,也才會有更好的表現。
我說過革命分階段,臺北面臨的危機很多,你能想像5年後、10年後的生活嗎?當一座城市步入超高齡社會,當一座城市孩子越來越來少,當一座城市面臨強大的國際都會競爭時,我們提出的各項願景和計畫,要分成階段性的可行計畫。在回應臺北面臨的迫切危機,也將會把「人」這個最重要的元素納入,把臺北發展成「宜居城市」,我主張「民間先行,政府支持」,政府要做為支持人民和企業的平台。
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