【撰文／王岫晨】
不論是Maker或新創團隊，腦中都有滿滿的創意等著實現。然而將想法實現成為硬體的過程中，將有不少阻礙等著他們。新創團隊是否準備好解決這些問題了呢？
對於Maker來說，將創意從零開始，慢慢一點一滴的打造出原型，然後再將原型商品化，並依據需求開始進行少量試產，甚至走向大量生產的Startup模式，這樣的過程，似乎是所有Maker在創意剛萌芽的初期，都希望能夠順利發展的一個方向。
然而，有時候事情並非想像的那麼容易，過程也不會像是預期的那麼順利。一個硬體的誕生，需要考量的問題，不只是從零到一而且那樣簡單，還必須要將從一到一百，甚至一千、一萬的過程中，種種可能發生的狀況，都一併加以考量才行。
圖一
從創意發想，到打造出第一個可複製原型，才算是從0到了1。
硬體新創的0到1
深圳矽遞科技創辦人暨柴火創客空間創辦人潘昊說，如果我們將Maker群體，看做是一個金字塔的話，最底層，要有創意的醞釀。然而有了創意，還需要透過開放或者非開放的硬體，來打造出一個原型產品，這才算得上已經走上了Maker的道路。只不過，這樣充其量也只算是完成了0.1的進度而已。
再繼續往下發展，如果這個原型，經過市場評估，是有被量產使用與販售的價值的話，經過原創者的重新設計、訂作材料、製作外殼等，打造出第一個可以被複製的原型，這時候，才算是已經從0.1來到了1。
這其實是個很有趣的過程。在過去，我們看到一件產品的量產過程，可能需要產出高達十萬件、甚至一百萬件這樣龐大的目標數量，才能被大企業所接受，願意接受量產的訂單。我們現在看到的許多Maker，都是服務於非常長尾的需求端，畢竟硬體與軟體的市場是不同的。
開發軟體的企業，可能得在該市場排名到前幾大的規模，才有機會存活下來。然而對於硬體的開發來說，就算是排名在廠商中的第一千名，卻依然能夠擁有相對應的市場。
潘昊認為，這原因主要是因為在硬體的市場上，有太多因為物理特性、製程難度、與售後服務等不同層面的需求，讓更多小規模的企業有存在的空間。例如一件衣服，在台北與在北京，就會因為功能與外型的不同，而使得產品出現差異化。
硬體設計也是相同的道理，若仔細觀察，在台灣，存在太多設計的能量，是可以和大規模商業化的技術來進行對接，進而適應更多元化的需求。這時候，很容易就能快速設計出一個能被少量量產的原型產品來，並開始進行生產，滿足100~1000人的小眾群體需求。
若這個需求的群體再擴大，或有更多的人喜歡這樣的產品，則量產的數量可以再往上提高，到一萬，甚至十萬。這時候，Maker就可以從一個兼職（part time）性質的新創公司，變成一個全職（full time）的職業，並進而開始與傳統的供應鏈對接。
在這樣的過程裡，如何從0.1發展到1，再進而到1K、10K，就是最重要的挑戰。這是所有MAKER都將會面臨到的問題，也是亟需面對並解決的。
二 到了硬體設計層面，許多不同的問題都會蜂擁而至。
@大標:新創團隊面臨的挑戰
對於一個軟體開發團隊而言，所需要的工程人員數量不需太多，這是因為需要面對的問題可能也不多。但到了硬體設計的層面，許多不同的問題都會蜂擁而至。例如需要面臨供應鏈的問題、需要電子工程師、需要結構工程師，最後可能還會需要供應鏈的管理，以及物流的順暢等。
這樣的情況，會讓整個硬體團隊的結構，就像是一個交響樂隊一樣的複雜。而如果一個新創公司的少數人團隊，要來進行一個交響樂團般的複雜案子，許多原先沒想到的、或者做不到的、解決不了的問題，都會一一湧現。
潘昊說，硬體產製的最大挑戰，在於如何把不同的物料，在同一個時間點送達，並完成組裝。更困難的部分是，許多專業的設計人員，過去沒有硬體產製的相關經驗，更別說後續還必須進行硬體的測試，甚至還得優化整個硬體的組裝流程。
只不過，因為這些訊息的強烈不對趁性，導致問題的重要性被嚴重地低估。特別是許多問題都不是發生在原型設計階段，而是到了快出貨時，才發現某些原物料已經停產等問題，必須要重新進行設計。這是所有硬體設計人員心裡最大的痛。
如果，將硬體設計的過程，粗略分成三大階段來分析的話，第一階段是工程設計階段。在這個階段，產品生產的考量十分繁雜，包括不同的規格、材質、誤差、產品是否能耐冷熱溫度等，這些因素的成因，主要都是因為產品尚未成熟，因此在生產上也會導致這些不確定因素的出現。
在第二階段，則是經過漫長準備期之後，可能會遇到物料的交期過長、庫存有限、物料本身過於特殊，或者供應商不針對一般小規模Maker的少量出貨等狀況發生。這些狀況，容易使得產品在從樣品階段到生產的時候，產生許多誤差。
試想，樣品和採購回來的物料，在製作的過程是會有出入的。若把一個產品分解開來看的話，所需要的元件數量可能達到上百種，而這些不同種類的元件，如果都分別需向不同的供應商採購的話，整個過程將會十分繁雜。如何管理，將是一門功夫。
新創團隊想有效解決問題，就要做出更大的投資。
準備一個交響樂團般的團隊，而非只是個小合唱團。
交響樂團理論
潘昊覺得，要有效管理這些不同的元件來源與供應商，道理就跟交響樂團是一樣的。要如何控制這些不同的樂器，讓整個節奏按造自己所預期的方式來發聲，這是個很大的挑戰。一但控制出了差錯，往往就會導致成本的增加、出貨的延期。所以，供應鏈不只要越短越好，還必須精簡化、並且專業化。
而好不容易熬過了這些階段，到了第三階段，又將遇到什麼問題呢？因為新創團隊或者Maker們，往往都是希望能夠改變這個世界的。他們會想要創造一個全新的製程方式，然而許多麻煩就是從這裡開始，他們將遭遇許多不曾預料到的難題。
事實上，對於一個Maker而言，先不論他們所想到的製程方法有多棒，但因為剛開始生產的產品，大不了就一百個、一千個，這樣的數量，很難去說服製造商來採用這一種全新的製程技術。
再者，就算真的採用了這些新的製程，良率也可能是個問題。產出的一百個產品裡面，有多少產品是好的呢？初期良率可能會非常低，這將會造成成本的提高，也可能造成新創團隊現金流的斷鏈。
既使如此，測試的過程可能也十分費時耗力。就算是原本很可靠的測試流程，都可能會因為人員操作的不當、環境的變化、溫度濕度的不同，導致測試結果出現偏差，而影響了良率。新創團隊很經常出現的一個狀況就是，準備出貨一千個，然後生產兩千個，但最後良品卻只有兩百個的狀況發生。
圖三
要解決所有問題，就先幫自己準備一個交響樂團。
兩大解決方法
新創團隊面對一個硬體的開發，會遭遇到如此多的問題。如果想有效解決，只有兩個方向。第一，是投資要更大。為自己準備一個交響樂團，一次把這些問題搞定。同時，新創團隊也需要更大的勇氣、要有足夠的耐心、細心和決心，來把產品一次做到好。
第二，了解市場的需求。近期有一個很良性的趨勢，許多Maker在開始設計產品的時候，不知道這是不是大眾所認可的，此時，他們就會盡可能去聽取市場的意見、獲取大家的支持。軟體和硬體不同，但試想一種可能性，就是讓硬體發展更靠近軟體的模式。
觀察軟體的編譯，通常只需要幾分鐘，甚至幾小時而已，且設計人員很方便就能在一部電腦面前完成軟體的疊代與優化。在目前這個時代，軟體的創新變得十分容易。目前，硬體的試產通常需要好幾個月的時間。如果硬體也能和軟體一樣，在更短的時間內完成試產，並快速驗證所有製造過程中會發生的狀況，然後加以改善，就可能會像軟體一樣，以更快更輕鬆的方式來產出。
新挑戰：24小時出貨
所以，可以試想一種狀況，我們能不能在24小時之內，把一個產品試生產100件出來呢？例如，今天早上九點整，開始準備原物料、文件、測試方案，並準備流程。大約在十二小時後，完成半成品，同一時間，準備好產線、工程人員到位、製程齊備，測試方案也都準備好、原物料也齊全了。接著便開始製作生產，到第二天九點前，就已經能有一百個成品完工，準備出貨。
儘管目前這樣的願景還待努力，然而也期待未來在各處的Maker空間裡，都能具備這樣的生產條件。事實上，過去就曾有過DFM（design for manufacture），在設計階段就可以便於未來的製造。不過DFM的做法適合大企業，因為大企業才有這樣的條件去說服、甚至命令工廠，按造自己所需求的方式來製造商品。
但對於新創團隊或Maker而言，規模遠比大企業還要弱小得多，這時候最好的方式，不是要大公司來適應新創團隊的設計，而是要去看目前市場上既有的製程技術、已有的材料物料，進而調整初始的設計，這樣的過程，才能讓產品的生產更順利，更快被製造出來。
