徐重仁×徐安昇》未來式，就在波浪式創新中

30雜誌，今天就要的競爭力 2014-12-30 18:13

徐重仁，波浪創新36年不間斷，掀起街角生活革命；徐安昇，從味蕾到大數據，用科技捲起餐飲業的創新風暴。父子倆是創業夥伴，也是台灣破壞式創新的實踐家。

徐重仁×徐安昇》
未來式，就在波浪式創新中

整理│王妍文、林玲瑩攝影│關立衡、鄭名娟圖片提供│iCHEF資廚

他們是一對父子，也是創業路上相知相惜的夥伴，更是台灣破壞式創新的行動家。父親徐重仁引進7-ELEVEN，便利商店取代柑仔店，掀起「街角」消費革命；兒子徐安昇頂著美國柏克萊大學經濟系、日本早稻田大學MBA高學歷，決定從開一間「不簡單」牛肉麵店做起，讓傳統餐廳跨足新科技，打造出跨業型態的「組合式創業」。

不走子承父業的傳統路線，在兒子眼中，父親的事業版圖是個人成就，與血緣無關；在父親眼中，明知創業過程暗潮洶湧，當兒子下定決心後，父親便坦然放手，讓兒子赤手空拳去闖蕩。

走過創業這條路，他們飽嘗箇中甘苦，也在實際演練中傳承創業心法。徐重仁用一杯10元的思樂冰，挽救當年瀕臨倒閉的7-ELEVEN，現場觀察就是他的創新祕訣；受到啟發的徐安昇，因為路邊情侶一段對話，決定讓牛肉麵店也賣起炒飯與水餃，網羅不同飲食喜好的顧客。創新不是憑空而來，而是觀察現下，找到更聰明、人性化的解方。

就算是流通教父之子又怎樣？徐安昇天生就繼承父親破壞式創新的因子，勇敢走自己的路。他一手掌握食客的味蕾，把再平常不過的牛肉麵店，變成洋溢著時尚感的風格餐廳；也一手掌握食客背後的大數據(Bigdata)，成立iCHEF資廚團隊，為餐廳設計出行動結帳的POSApp，降低傳統POS系統耗費的人力與財務成本。

徐重仁，為什麼是台灣流通教父？答案就在他36年的波浪創新心法中。誰說攤販才能賣茶葉蛋?吃便當只能在便當店?喝咖啡除了三合一還有其他選擇嗎?在他眼中，創新從來不分景氣好壞，愈是景氣谷底愈有創新商機，CityCaf、ibon、大店型態就能證明。

最近他又推動全聯與IBM聯手，用IT打造流通業二次革命的資訊流；而徐安昇的iCHEF已經證明科技的力量，擊敗亞洲400家新創團隊，榮獲ECHELON的GBAF獎，目前已超過300家餐廳使用。

別甘於平凡，徐安昇說，「遇到問題，觀察、找解方，錯了再試」。

平凡和與眾不同，只有一線之隔，徐重仁父子比別人多問：「別的國家能？台灣能不能？」、「這樣做可以，那樣行不行？」他們的創業成功心法是什麼？以下是父子倆在《30》舉辦的「第四屆30青年創新論壇」上精彩對談：

■談創新：從顧客需求找差異

創新不必從零開始，差異化也不是標新立異，回歸顧客需求，在既有服務中，找到新形式與新切點。

徐重仁（以下簡稱「仁」）：創新是什麼？我常覺得，創新就是你今天做的事比昨天更進步。

不可能任何創新的Ideas，都是憑空想像而來，一個成功的BusinessModel會運作10~20年，一定有它的道理在，如果你能從觀察、從學習中catch到那個部分，就比較能掌握住成功機率。

所以，我一直認為，做任何事情都要有一個標準，如果沒有，就去幫自己找出業界標竿來學習。像當初我做星巴克時，就是看到它在日本很受歡迎，除了日本市場，我還到美國去考察，看兩個市場有什麼不同，再回過頭想，如果在台灣做，什麼模式比較容易成功。

有了標竿，第二步是一定要融入顧客情境。你要知道市場在哪？顧客的需求是什麼？不是看到人家做什麼生意賺錢就跟著做。你要想自己怎麼做出差異化！

有一次我參加Starbucks國際年會時，在一家餐廳用餐，服務生全是藝術學校出身或是舞台劇演員，你彷彿就坐在劇場裡，一邊吃飯、服務生會表演跟你互動，整個過程很奇特、很開心，再回想起來，早已不記得那天吃了什麼料理，但開心的感受一直都在。

好吃是開餐廳的基本要件，但是，顧客要什麼？你要給他留下什麼印象？從需求角度來談創新，很多Ideas才會跑出來。不要認為「做這個馬上能賺錢」，你要想的是「顧客會不會開心？」、「我自己會不會滿意？」這些初衷才是最重要的。

徐安昇（以下簡稱「昇」）：差異化非常重要，但也容易有迷思。一個是差異化的層次；一個是你的差異化創新是不是有需求。

例如說，一般炒飯是堆成圓形，我有個廚師朋友想做寶島炒飯來區隔，Ideas很創新，但即使一炮而紅，也無法阻擋別人用同樣方式做成福爾摩莎炒飯來競爭，這種差異化門檻很低，層次度就不夠，你的創新如果不具備競爭力，很容易被copy。

還有，像是針對客人心情而特調的果汁；或是在小吃、便利商店普及的台灣設立販賣熱食、零嘴的自動販賣機等，雖然也是創新，卻是需求不強的創新，做起來就會特別辛苦。我觀察到，比較穩健的創新是，你去觀察既有的需求是什麼？即使它已經被現有企業以某一種形式提供給現在的消費者，但你的重點是如何重新堆疊、包裝這個既有需求，用新的形式重新呈現給消費者，讓他感受到，原來也有這種做法。

■談現場主義：憑藉你的觀察力

現場主義就是你的觀察力。在生活中細心觀察，融入顧客
的情境，再怎麼飽和的市場都有商機。

仁：很多創新回到原點，還是看顧客需要的是什麼？因此，市場無論如何飽和，商機都存在。

1970年代我在日本求學，當時的商業發展給我很大的刺激，1974年7-ELEVEN從美國導入日本，我就在想，這家小而美的商店在台灣可不可能有機會？

剛引進7-ELEVEN時，大家不曉得什麼叫便利商店，還以為是7塊錢賣11塊錢的商店，家庭主婦根本不習慣在這種現代化的商店購物，大家都不來，經營其實是有危機的，要怎麼跟顧客溝通？

當時我看到美國的7-ELEVEN盛行思樂冰，既然大人不來，就用思樂冰吸引小孩。你一定有這樣的思樂冰記憶，那時只要一放學，很多小孩會衝進7-ELEVEN，3~4個人買一杯思樂冰，喝完再去充填，又冰又涼又能分享，大家喝得很開心、快樂，就常常來，小朋友來了，大人也會跟著來，解決7-ELEVEN的危機。

現在大家都說去中國才有商機，但我發現，年輕世代要自己出來創業時，從周邊好好觀察，你會發現有很多商機可以發展，機會不見得只在大陸。

昇：麻膳堂不是一個從零發展的創新，而是逛街觀察日本趨勢或消費行為得到一個靈感(hint)，再加上思考在地消費者需求而形成的創新模式。

我在日本讀書時，看到早期拉麵店，就是一個阿媽經營的小店型態，不是像現在這種舒適環境或是講究費工熬湯的訴求。但大概15~20年前，日本拉麵店開始不一樣，會講究上桌的麵能不能擺得更好看；用餐氛圍、環境、服務能不能再提升，就像一風堂、一蘭拉麵的形式。那時我就想，台灣國民美食牛肉麵，應該也有很大的機會來做這件事。

此外，麻膳堂籌備初期，餐飲業一般會想簡化工作流程，不會放太多品項在MENU上，可是我逛街時聽到一對情侶對話，男生說我想吃麻辣火鍋，女生就說，他們前天才吃過重口味的餐點，今天想吃沙拉。這讓我意識到，餐廳的回頭率不盡然只跟顧客喜愛度有關，還會受到許多外在因素影響，所以我們決定讓MENU更多元，除了主流的麻辣麵、牛肉麵之外，還加了餃子、炒飯，形成一個家庭、一群朋友可以隨時共食共享的地方，來增加回頭率。這個設計也是透過現場觀察得來。

■談科技：服務流通業新革命

開放式廚房拉近顧客距離，徐安昇用科技創新，日本可以，我們也可以。一台ibon包辦繳費、買車票，還可以上傳個人文件，徐重仁看到虛實整合帶來的電子商機，實體、虛擬都掌握。

昇：用科技解決不便，也能挖掘出新機會。像是我們現在做的iCHEF，正是看到傳統POS系統體積大、靈活度低的缺點，讓餐飲業在使用時，動線、人員編制都會受限，為改善這種情況，iCHEF開發新POS系統App裝在iPad上，讓外場人員隨身帶著走，從訂位、帶位、點餐、結帳到電子發票都能一氣呵成，提高行動力、服務力，每個月還因此省下1.5個人力，效率變更好。而傳統POS擺的位置，我們把它轉化成小菜櫃，還能提升營業額。

仁：科技事實上跟零售業密切相關，30年前7-ELEVEN就利用POS系統去做顧客的分析調查，你可能不知道，如果店員沒有輸入顧客的性別與年齡，收銀機就無法啟動。我們從這些數據資料中就可以分析，這家店到底是男客人多還是女客人多，這個便當在哪一個時間賣得最好，哪時是銷售低檔。

引進ibon也是一種創新，十幾年前只是販賣電影票，後來包括帳單繳費、罰單搜尋，或是你可以買高鐵的票，這個完全必須靠科技才能做到。
　
昇：我們不要被舊印象框架框住，一般人都認為餐飲業是傳統產業，對我來說它也是高科技應用產業。

麻膳堂剛開業時，我就很堅持廚房一定要是OpenKitchen，日本拉麵店都這樣做，但剛開始時卻因廚房和用餐區的冷熱空氣對流問題，熱空氣都朝向用餐的客人。為解決這個問題，我問了很多專家、廠商，他們都說，你就用玻璃封起來，像鼎泰豐有一個玻璃可以讓人家看就好了，可是我們不服輸，日本拉麵店都是整個開放的，為什麼人家可以，我們不行？

最後，我們透過科學方法，計算冷熱空氣的途徑與廚房熱度該用多少冷氣去cover等，重新安排抽風機位置與冷氣噸數後才解決問題。這是一個運用科技的例子。另外，現在餐飲業興起「低溫烹煮」新概念，就是透過將食物放進真空包裝，然後低溫烹煮，可以鎖住食物的營養，又不至於口感過柴，這也是新科技才做得到的事。

從經營、管理到廚藝，看似成熟的餐飲業，其實還有很多可以創新的地方。　

仁：虛實整合也是新科技很好的應用場所，你用科技把顧客需求跟服務串接在一起，市場不會因為虛擬通路的發展，就導致實體通路消失；也不會因為實體通路很大，就不需要建置虛擬通路，虛實整合是現在已經在發生的事。

■成功跟失敗都不是句點

放手讓徐安昇創業，徐重仁教給兒子兩堂課：多觀察、到現場累積經驗，如果觀察錯誤，再調整就可以了；成功和失敗都不是人生句點、只是過程，跨過挫折就成長了。

仁：徐安昇為什麼會創業？他本來在我當時任職的集團裡面工作，很賣力、很認真，但是壓力相當大，每一個人都說爸爸是教父，他怎麼可能變成教父？做得好，人家說是爸爸的原因，做不好，就說怎麼跟爸爸差那麼多。

有一天他老婆跟我們說，徐安昇問，如果有一天到很落魄時，自己去開計程車，太太會不會支持？我聽到就覺得，他既然有這種決心要自己創業，那就去吧，他要先靠自己的力量賺一桶金，再發展喜歡的事業，我也很支持。

昇：創業要下決心，因為失敗率非常高。當時我在統一集團裡負責的事業沒有很成功，公司決定清算掉，對我打擊很大，我覺得自己必須負最大的責任。不過，也剛好出現那樣的轉折點，讓我下了決心。

我從以前就夢想有一個自己的事業，會選餐飲業，是因為它是現金生意，走進來的顧客會付現給你，月底時才需將貨款付給廠商、菜商，這樣的現金流比較穩健，起步就先有成功機率，不像零售，你要先付一大筆貨款，再慢慢看東西賣不賣得出去。

對我來說，創業的成功不是句點，失敗也不會是。父親給我一個很重要的價值觀，就是要不斷去觀察顧客需求所在。你非常認真去觀察，就會有一些啟發，它不一定是正確的，但是沒關係，誰說一定要一次到位？你可以不斷的驗證，反正錯了再調、錯了再調。

創業過程就是不斷有挫折，但它只是一個過程，不把它想成失敗、而是一個問題，所有的心力專注在你怎麼把這件事做好、把問題解決，越過這關，你就會再成長到下一個階段。