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精采摘文
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不像計劃的芬蘭計劃
我們最終向董事會提出的計劃和傳統商業計劃書有足夠的相似度，使得董事會成員在結束會議時滿意地想著：「好耶，我們有一份商業計劃！」現在回頭看那份文件，它的正確程度著實令我們驚訝。這份文件裡頭談的全是Google如何以使用者為先，建立優異的平台和產品。文件中說：Google 將一貫地提供更高品質的服務，並使這些服務容易使用。我們的基礎奠基在使用者，更多的使用者將會吸引更多的廣告客戶。文件中提到我們抵禦競爭威脅的一些戰術，但我們說，基本上，挑戰微軟的途徑就是創造優異的產品。
事實證明，這是正確的做法。
微軟的確非常積極地挑戰我們，根據報導，為了打下Google 在網際網路搜尋和廣告業務領域的高踞地位，微軟花了近110 億美元。微軟的MSN Search、Windows Live、Bing 及其他收購事業如aQuantive 沒能達到很好的績效並不是因為它們的執行不佳，而是因為Google 早就做好應戰準備。我們持續不懈地改進搜尋引擎，增加影像、書籍、YouTube、購物資料，以及其他我們能找到的資訊。我們開發應用程式，例如Gmail 和Docs，並使它們可以全在網
路上使用。我們大幅改善基礎設備，這樣才能更快速抓住爆炸性成長的線上資料與內容索引服務。我們讓搜尋速度更快，提供更多語言版本，改善使用者介面讓使用更容易。我們增加地圖服務，改善地區搜尋結果（local results）。我們和事業夥伴合作，確保用戶總是能很容易使用我們的服務。我們跨入微軟公司表現精湛的一些領域，例如瀏覽器，我們推出Google Chrome，打從問市的第一天起，它就成為產業裡最快速、最穩定的瀏覽器。我們以高效率與高成效的廣告系統來為這些服務業務賺錢。
施密特曾警告他的團隊：「微軟會對我們發動一波又一波的攻擊」。果不其然，而且攻擊行動至今依舊，但摩里茲敦促我們研擬的商業計劃成果遠遠超乎我們最狂野的夢想。今天的Google 是一家年營收超過500億美元、在40多個國家有4萬5000多名員工的公司（譯註：2014 年第二季的Google 員工總數超過5 萬2000 人），我們多角化經營，從網際網路搜尋服務和搜尋廣告業務，並跨入影像及其他形式的數位行銷，成功從個人電腦平台領域轉型至行動通訊平台領域，開發出成功的硬體器材，用源源不絕的新計劃推向先進技術，例如把網際網路服務帶給世界上所有的人，以及打造無人駕駛車。
不過，我們成功的最大原因是，我們在2003 年那天向董事會提出的計劃根本不像個計劃。那份計劃書裡面沒有財務預測，沒有討論營收，沒有針對使用者、廣告客戶、或是事業夥伴想要什麼或他們是否非常吻合我們定義的市場區隔進行市場研究。這份計劃書裡沒有市場研究的概念，沒有討論到我們首先要瞄準哪些廣告客戶；沒有提及通路策略，沒有討論我們要如何銷售我們的廣告產品；沒有組織架構圖說明銷售部門做這個、產品部門做那個、工程部門做哪些事；沒有產品戰略藍圖說明我們要在什麼時間打造什麼產品；沒有預算；沒有訂定董事會及公司領導人可用來監督事業進展的目標或里程碑。
那份計劃書裡也沒有說明我們發展這家公司的戰術策略，更確切地說，我們在繼續忠於佩吉和布林的「去找工程師談談」文化的同時，把Google發展成世界上最強大的科技公司，並達成我們想改造全球數十億人生活的遠大抱負。之所以沒有這些說明，原因很簡單：我們根本不知道自己要怎麼做。說到管理策略，在當時，我們只確知一點，那就是：我們兩人在20 世紀學到的很多東西是錯的，得從頭來過。
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