匯流新聞網記者李盛雯、王佐銘、杜亞穗、許哲綱、程子奕、陳怡潔、李文成／台北報導
在台灣傳統價值觀念中，家長們總是希望家中成績優異的孩子可以考上醫學系，成為一名懸壺濟世的好醫生。不過出生在醫生世家、父親為楊敏盛的楊弘仁考上台大醫學系後卻放棄行醫改去學習經營管理，究竟他在想什麼呢？CNEWS匯流新聞網的YouTube節目《小文子會客室》就特別專訪楊弘仁，請他來與讀者、觀眾分享他的精采人生。
不愛被叫老師、執行長 楊弘仁：有尊稱不易讓後輩提見解
Q：大家都叫你執行長嗎？
A：大家都叫我福哥，因為我的英文名字是Fred，我希望也喜歡大家叫我福哥或Fred。我不喜歡用執行長或任何職稱，因為在美國時，老師告訴我「只要叫他老師，你就很難挑戰他！」;所以我的同事或是我的後輩、我的學生，如果開口叫老師或執行長、老闆，我就覺得他們這樣很難去提出他們的見解或是提出我的錯誤。但我沒有永遠都對，是吧？
放棄行醫很可惜？揭秘楊弘仁的斜槓人生！
Q：跟大家解釋一下你的斜槓人生？
A：談到這個比較感慨，我現在從事的是經營管理，也就是所謂的生意人。其實過去20年來，從回到台灣加入我父親的事業（敏盛醫院）後，有很多的歷練，經歷過很多困難；其實一開始的時候，大家對於我放棄「行醫」這件事情，認為非常可惜，因為好不容易考上台大醫學系，又是子承父業。但其實子承父業有兩種，一個是繼續當醫生看病人，但我在美國的學習給我一個新的啟發，就是從事經營管理，而且經營管理的項目、事業是跟醫療產業相關，就能夠照顧更多病人，用有限的資源照顧做更多的事情，我覺得這是很了不起的事情。所以我這20年來有一定的基礎，一方面要感謝所有的親朋好友、貴人，以及我的師長們對我的支持關注與幫助。現在看起來，在我父親的這個原有的基礎上，我們已經建構了更寬廣的一個平台，能夠做更多的發揮，我個人覺得很開心。
但我慶幸的是，雖然我沒有真正擔任臨床醫師、每天在看病人，可是我還是在從事醫院、醫療照護、健康管理的相關事業。我有很多的前輩、學長們，他們都是很成功的企業家，但他們仍有一絲絲遺憾;因為他們其實是從事跟醫療沒有關係的事情，我相信他們可能也希望有天有機會要回過頭來，回到他的醫療本業，然後做更多的發揮。那時他們可能帶著更多的資源跟經驗跟智慧回來，我覺得這是醫界之福，也是台灣的病人之福。
不被看好也得做！楊弘仁締造多個台灣、醫界第一 外界迷思、誤解一次釐清
Q：在這段時間中，你其實創造很多醫界、甚至是台灣第一，你可以細數一下嗎？
A：簡單講一下，我去美國留學兩次，1998年我帶回來一個公衛碩士、一個MBA還有一小點在美國連鎖醫院經營的經驗。我帶回台灣的就是–醫院其實也可以企業化經營，也可以進入資本市場。當然目的不是賺錢，它的目的是運用有限的資源去創造更大的價值、服務更多的人。這點我認為是在2011年盛弘排除萬難掛牌上櫃，這算是比較成功的一件。
當然在這個之前這個更關鍵的，就是我們的售後租回、資產活化，這當然讓我一夜成名，但也被議論、被臆測說我跟我父親之間有革命或是甚至不合的狀況。因為很多的媒體或是關心我的朋友都會說「哎呀，你賣祖產！」、然後覺得我父親很不諒解我。我只能說這是誤解，因為整個過程中，我跟我父親的溝通雖然一開始意見相左，但最後是一致的，不然我不可能讓這件事情實現。
售後租回、把「重資產」變「輕資產」這件事情，其實對敏盛的發展是有關鍵性的轉變。當我們的財務結構變成更加的健全、資源更充裕，才能夠專心一致去讓我們整個企業體系進入資本市場。但因為台灣的法令比較特殊，醫療法的規定醫院基本上被視為是供應事業、非營利事業，所以沒有辦法進入資本市場，這是法令上的限制。
可是這個嚴重限制了台灣的醫療產業的發展，雖然很多大老、衛道人士都會認為醫院不能這樣，傾向說會損害病人的權益，或醫院是為了賺錢、或之後會為了股價、股東利益，去犧牲病人的權益。但這根本就是胡扯！只是我一開始沒有辦法去做這樣的一個辯解，因為事情還沒有做出來，但我認為如果我們為了要追逐短期的利益去犧牲病人的權益，病人來一次就不會來了。
我認為醫療照護機構反而更是一個企業經營的表彰，現在大家都在講ESG、講CSR，我很慶幸說，我能夠把這件事做出來，我要證明給大家看，其實資本市場財務操作、財務管理跟醫院經營跟醫療服務的公益性不但完全沒有違背或矛盾或衝突，甚至是一致，這點我非常自豪。
敏盛從醫院到一條龍成醫療體系 轉變心路歷程楊弘仁親自分享
Q：承襲剛剛的話題，前面有講到醫療院所成為商業，或者是有關商業的時候，台灣民眾有一種刻板印象，就是覺得說有點看傻眼。因為把醫院跟商業連在一起，有些人看你的時候，可能覺得說，你比較大膽也比較冒險，但成功有風險，就會開始對你們家或是體系的財務有一些揣測，像是他們是不是有危機？如果他們做的這些跟大家很不一樣，看看會怎樣？但到現在大家開始覺得Fred做得很不錯，又會有一些聲音出來說，這裡面是不是有一些財務的操作還是怎樣的，那這些風言風語，你自己或多或少，可能也聽過一遍，可以給大家一個說明你的看法是？或者你的做法是什麼？
A：我覺得我們是辛苦過來沒有錯，我們可以把敏盛發展的46年分兩階段，一開始是我父親，然後我加入之後是新的階段，因為我帶回來新的元素。
在過去我父親在經營醫院時，其實很單純，那時候願景算是容易啦！第一個醫院規模沒有很大，所以投資也不是很大，單純靠醫院自己的經營所產生的現金流，加上銀行的適度貸款，基本上就足以支撐這樣的發展。可是分水嶺就是我父親決定投資3、40億在新的醫院上的時候，就發現這樣的方法是非常辛苦。因為只靠原來自己經營的現金流跟財務，現金部份有限，再加上銀行貸款造成一個沉重的負擔，才會引發我們後來會把重資產轉移輕資產的一個想法。不過其實並不是解決財務危機的問題，但是很容易大家會想像是財務危機，連我的父親、母親自己都說是弘仁用這個方式救了敏盛。其實並不是，基本上醫院都有貸款，所以還本付息很正常，只是正常的經營還本付息，我們就沒有多餘的資源，去從事新的投資或是看到好的項目可以去做。
對比這30年，我們為什麼可以很活躍去併購也好或是整合也好，就是我們多出很多的這個（資金），自由現金流量可以做一點投資未來跟策略發展的事情。這其實是很重要的理念，所以我下定決心，去跟我父親一起去從事這個很創新、很有爭議性的工程。其實想要的不是只是單純解決我們財務問題，而是調整我們財務結構，翻轉財務結構後，讓我們有一個更寬廣的機會去發展。我們這個發展的機會，其實意義在於整個醫療產業，不是在於敏盛本身，如果只是解決敏盛本身財務，就我認為大可不必這麼做，我們做的事情雖然有爭議性，但我們希望做任何事情都能引領風氣之先。
回到你剛說我做哪些台灣第一？第一個就是JCI。JCI是美國醫院的品質認證，我們敏盛率先成為台灣第一家JCI醫院，讓台灣品質可以跟國際接軌，也讓國際的投資機構、金融機構，看得懂台灣的醫療，我認為是第二貢獻。藉由售後租回之後，我們有IPO，台灣的法令到目前為止，還是不允許醫療機構上市，所以我們到現在還是唯一一家以醫院為發展的上市公司，所以我們的發展跟其他的同業醫院，不管大或小，已經完全在不一樣的一個球場上。所以我認為就財務面來說，一定有很多的誤解，那我們如何去看待這件事情，一樣你要裝聾、你要裝傻，你不能對於這些看法，有太敏感的反應，或太多的想法，不然一定會落入父子騎驢的困境，你怎麼做都不對，我認為這個是很重要的一個學習。
還不夠了解敏盛醫療體系嗎？完整事業體楊弘仁一次說給你聽！
Q：這是一個創業家的心路歷程，接續你前面講的，他是個國際化的概念，就是台灣要怎麼走出去？其實你父親跟你不同的，這個革命是自然的會發生的，如果台灣要跟世界腳步往前，甚至我們台灣這麼小，可以領先什麼的話，像你這樣的人才跟創新，跟把專業、資本都能結合，當然也是老天很保佑，事成裡面有很多機緣，所以我覺得在以前的時候，你創造你們家族的高峰，是當時台灣醫療產業很重要，因為包括你的父親楊總裁到你，是世代是不一樣的，所以你在前10年，出了這樣的創新。
回顧這20年，分成這些階段的話，現在看起來也不是說在山頂上，而是一個路上，但還有下個高峰，你可以幫我們的讀者跟觀眾再總結一下，譬如說現在一般人聽到你們，他們對你過去沒什麼了解，他就會大概說，你們有五大事業體，到底是什麼？可以跟大家解釋一下，說說在你是怎麼樣去整合敏盛醫療體系，包括這些概念，簡單的讓大家了解，總和46年以來，前面20幾年到你10幾年，現在快要一個半世紀，目前整合的區塊是什麼？未來方向是什麼？
A：這分水嶺大概是5年前，當時我們開始較積極在做併購整合。五年前大家熟識敏盛醫院，後來到盛弘醫藥掛牌公司，大家又知道它是敏盛醫院的上市公司。敏盛醫療體系就是做醫院為主，後來還有長照，這三年來，我們因為藉由併購哈佛健診、躍獅連鎖藥局這兩個有一定知名度的消費者品牌，在他們加進我們這個集團之後，我認為產生一個質變，就是敏盛以前就是聯想到敏盛醫院，現在則是想到外面是不是有敏盛醫院，是以敏盛醫院為基礎、為後盾，當我們開始發展到藥局，那藥局代表什麼，我們的概念就很像便利商店一樣，便利商店是我們每個人每天都去，不但一次，甚至要兩三次做很多不同的事情。就我認知，醫院其實是沒有人想去，就是不得已才去，而且常常等兩、三小時卻只看兩分鐘，藥局才是真正每個人照顧健康每天要去的地方。
藥局非傳統的藥房！楊弘仁：串聯醫院、健檢成最理想醫療照護模式
很多人認為藥局就是的藥房，那是以前的觀念，以後它可能是真正照顧到民眾一般健康的最重要的地方。我們去看診所，我剛說看醫院等三小時看兩分鐘，診所其實也是一樣，等二十分鐘你可能也是看五分鐘而已。每個人想想看，你到藥局去可能待十分鐘，你不是只有買你想要的東西。你會逛一下，藥師跟你互動的時間很多，而且藥師是你所熟識、信任的人，這才是重點，所以把醫院、藥局跟健檢串起來，這其實就是我提到的，這會是我們理想的醫療照護及健康管理模式。
我認為把醫院做得大，他們有他的功能跟貢獻，台大、榮總、長庚，這些全台灣最重要、世界最頂尖的醫學中心。他們要去追求的他們想追求的，我們要做教學、研究服務，但三個都必須要平衡。所以他們不可能只是把重點聚焦在服務上面，其他的不顧。也因為這樣，大家就會感受到有缺陷的地方、不完整的地方。但我們剛好相反，我們是以服務為主，我們的研究發展是藉由我們的母校做後盾，他給我們發展出很成熟的技術，我們拿到我們平台到社區上來運用，在哈佛健診、在藥師藥局、在敏盛醫院，這樣社區型的醫院去做，我認為這樣才是對一般民眾或廣大民眾一個很完整的照護，這個價值我個人同時也是很驕傲的。
新冠疫情爆發敏盛醫療體系成防疫國家隊 楊弘仁：台灣醫療也要數位轉型
Q：剛好去年敏成成立三十年，大家也都認為說你父親跟你怎麼這麼有眼光，怎麼知道COVID-19要來然後去弄一個熔噴布廠？
A：那是三十年前我父親的個人投資，本身是製造業跟醫療服務業無關，可是因為我們盛弘上櫃之後我們有一些多角化的經營，它（熔噴布廠）的大客戶是3M其實也是我們重要的一個客戶，尤其是國際性的客戶，所以把他納到我們盛弘醫藥進來，結果去年COVID-19一爆發變成國家隊防疫的重鎮。所以大家才會講，現在的敏盛已經不是只有醫院，從醫院出發，現在有醫院、有藥局、有健檢、還有防疫口罩、然後電商。
電商是現在新做的，那現在做電商這個意義在於什麼？不是在「電商」這兩個字本身，而是在「數位轉型」。我認為台灣不是只有醫療健康產業或是醫界。台灣整個企業、產業面對於「新經濟」這三個字還是相當陌生，即便政府或很多學者在提倡數位轉型，可是我認為還是非常有限。最主要是對數位轉型這四個字、對新經濟這三個字、對Ecosystem生態系這三個字理解是完全不足的，只是道聽塗說或者自己想像。
我們舉例，如果有一個媒體有一天宣布，我停止出紙本，那就有兩種可能，一種是他倒閉，一個是他數位轉型成功，對不對？我今天想做的事情也是一樣，以Uber Eats來說，我在家裡用Uber Eats，但我是買就在我家隔壁的東西，這就叫數位轉型。不是說我懶惰，它其實已經是一種新的服務模式。
那如果我們台灣七千家藥局跟一萬一千家西醫診所，要照顧我們所有民眾的基本健康、社區照護的人，都還在用最傳統的方式買藥，那實在是很丟臉的事情。台灣的醫界、醫療服務是世界頂尖，醫護人才都是全台灣一流人才去做，結果進去之後，所從事的方式還是用最落後的方式。你說台灣還有臉、還有資格去講說我們台灣的醫療多強、我們台灣的電子產業有多厲害？不行的。所以數位轉型這件事情，我希望藉由電商這件事情去做一個轉化，這種的心情就跟我覺得跟我在做JCI、做售後租回、做上市櫃，那時候是一樣的心情。
Q：算是toB toC嗎?
A：對，我協助我們的醫療服務提供者解決他們的痛點。
Q：有信心會成功嗎?
A：一定成功，而且我現在比起十五年前的經驗、能力條件、資源都更加充分。
照片來源：CNEWS資料照、楊弘仁提供、敏盛醫院臉書
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