日本精工愛普生（Seiko EPSON，簡稱EPSON）是一家已創立78年的老牌企業，主力產品為成熟的印表機、投影機及機器人等。七月底，EPSON新任社長小川恭範（Yasunori Ogawa）接受專訪，談到近來公司正進行的兩個重大改變，我覺得這是產業因應成熟階段時可以努力改造的方向，對同樣面臨類似考驗的許多台灣企業來說，有相當高的參考價值。
小川恭範於1988年就加入EPSON，當時的任務是設計傳真機專用的TFT薄膜電晶體圖像感測器，隨後被指派加入投影機部門，並於1994年領導團隊推出第一台商用投影機，往後幾年則專注於建立與開拓視覺科技產品的商務應用市場，於2017年被任命為精工愛普生視覺產品事業部營運長，並於2018年升任技術長，並在今年4月疫情最緊張時接任社長。
EPSON早年最知名的產品是手錶，之後靠著精良的研發與技術，成為全球印表機與投影機市場的龍頭品牌，目前印表機在各類品項市占皆在前五名，至於投影機則排名全球第一，至於在四軸及六軸機器人也分別占有全球四成及一成的市占率。
小川在受訪時，提到兩個重大改變，這也是EPSON因應外在環境變化與挑戰時，大膽嚐試的轉型動作。
首先，今年新冠疫情肆虐，在家上班上課成為常態，工作及上課地點更分散，對印表機產業衝擊相當大。小川恭範說，印表的行為已從集中（如公司、學校）演變到分散（家中），在不同狀況下，EPSON也要提出不同的解決方案，也就是所謂的訂閱制服務，才能讓產品及服務被消費者接受。
根據小川恭範提供的資料，目前EPSON在歐洲實施訂閱制最為普及，至於客戶需求也各有不同，例如有些訂戶會買印表機，但有些沒有買，只訂閱固定的印量，也有一些則是以吃到飽的方式訂閱，另外當墨水量低的時候，也有自動配送墨水的服務，EPSON會依照客戶需求，採取不同的服務模式。
此外，為了配合訂閱制這種不同的商業模式，目前EPSON正著手開發更先進的管理系統，未來會提供更多結合軟體及網路等多元服務模式，如此一來，除了能了解每個訂戶的需求，甚至日後訂閱制也能進軍工業、商業等領域。另外，在歐洲累積的訂閱制服務經驗，未來也會再大力推廣到全世界，商業模式將會變得更為彈性。
此外，第二個重大改變是，過去EPSON的核心元件從不對外銷售，但去年起開始出現不同策略，將印表機最關鍵的零件技術印字頭對外銷售，藉著開放這些EPSON的核心元件給更多合作夥伴，可以開發更多具有潛力且不同領域的新產品，擴大本身在產業生態鏈的影響力。
大家都知道，印表機是一個成熟產業，尤其當所有資料都上雲端後，未來印表的需求勢必會下降，因此這個行業不僅沒有新供應商加入，現有廠商很可能還要再進行一輪淘汰。
不過，EPSON將核心技術印字頭外賣，除了要確保技術及機密不外洩外，透過對外銷售可以擴大經濟規模，當然就有助於本身營運成本的下降，此外更重要的是擴大市場應用範圍，因為EPSON的印表機終端產品已無法滿足市面上各種需求，透過這個作法，讓印表機的核心能力可以擴展到更多創新應用領域。
目前取得EPSON核心元件授權的客戶，幾乎都和EPSON經營的市場不同，這些客戶都是朝大型工業用的印刷機台發展，而且是應用到特殊紙張、磁磚、布料等不同材質的列印，甚至也可以印在3D的物體上，這些大部分都屬於工業及製造業的B2B市場，與EPSON原來的B2C市場有很大區隔，彼此沒有競爭，但產業生態鏈卻有機會再擴大。
此外，透過這些新客戶，EPSON也可以獲得更多應用場景上的回饋，當客戶一遇到難題，就可以刺激EPSON進行更多商業開發研究及技術提升，這是讓自己核心能力更為鞏固的好方法，對於EPSON整體競爭力也有正面貢獻。
除了外賣印字頭核心元件外，EPSON也將釋出智慧眼鏡及光學引擎等相關核心元件，讓各家製造商可以發展不同應用市場，例如在工廠、博物館、警察、醫療及課堂等不同應用場景，做出與EPSON完全不同的AR眼鏡。以工廠專用的AR眼鏡為例，就可以讓不同廠區進行機密性的多方溝通與討論，人員可以從螢幕中取得及時資訊，並結合機器人完成難度更高、工序更複雜的智慧製造。
當然，對於一向領先的龍頭企業，尤其是作風較保守的日本公司來說，要把自己核心元件賣到外部，這需要很大的勇氣，相信EPSON內部一定有不同的聲音，很可能也針對這個作法而來來回回做了很多的討論。
但是，在傳統印表機市場不斷萎縮，EPSON最後仍決定，要在本身專精領域做更深度耕耘，透過核心元件外賣，讓印字頭技術的應用及想像空間可以擴大，或許未來市場應用商機不一定握在自己手裡，但EPSON仍能掌握關鍵技術，等於是換一個形式當產業界的龍頭。
小川恭範說，除了印表機事業要擴大應用領域，在視覺產品（指投影機事業）這一塊，平面顯示器愈來愈低價，投影機市場也是被壓縮，公司也在尋找新的應用領域，例如像照明、數位看板市場等。
EPSON這項作法，可以給很多面臨同樣處境的企業做參考。事實上，幾乎大部分企業都可能面臨本業成長趨緩，但很多經營者採取的作法，都不是在本業繼續發展，而是想盡辦法跨足到不同產業，進行多角化與分散投資，這種作法不見得有錯，少數公司也可能跨界成功，但是，絕大部分公司都因為不熟悉新產業，做了太多無效及浪費的轉投資，最後公司甚至還可能輸掉原本的事業。
對於很多已經陷入成長瓶頸的企業來說，如何在現有領域挖掘更多商機，EPSON的作法提供了一個不錯的參考，如何讓核心事業繼續擴大影響力，這可能是經營者在制定發展方向時，最不應該忽略的一塊。
本文作者林宏文，主跑科技、生技產業多年，目前為財經專欄作家、財經節目與論壇主持人，長期關注產業發展、投資趨勢、公司治理以及國家競爭力等議題。專欄文章僅代表作者本人立場。
