首頁 上班甘苦談 什麼情況下,適合使用OKR?7步驟!最快最短完成目標,三分鐘就上手...

分享
文章

什麼情況下,適合使用OKR?7步驟!最快最短完成目標,三分鐘就上手...

聯經出版
什麼情況下,適合使用OKR?7步驟!最快最短完成目標,三分鐘就上手...

最快最短完成目標的OKR

開始使用OKR

01如何開始OKR?先訂定目標,再確認流程

 

運用OKR時,有兩大流程很重要。

其一是「訂定目標流程」。

在OKR中,團隊成員要設定「振奮人心」的目標。

其二是「朝向目標流程」。

成員通力合作,朝向自己設定的「振奮人心」目標,一同前進。

在本章節中,要先介紹第一個流程,也就是訂定OKR的目標流程。

 

訂定目標(即設定OKR) 時, 流程順序為「界定團隊範圍→訂定團隊任務→訂定里程碑(以三個月為單位的目標)→制定模式→訂定關鍵成果(KeyResult)」。

在OKR中,建議一個目標要設定三至五個關鍵成果。這也可說是訂定OKR的流程。

 

02團隊成員:由誰來執行OKR

一開始先決定團隊成員。成員如果是專任的,很簡單就能決定團隊的範圍。如此一來,即使是為了任務而新編制的團隊,也不用煩惱如何制定範圍。

但是,很多團隊都是有歷史緣由才形成現在的團隊,或許其中還有人身兼數職。理想中的團隊成員,應該是共同設定一個OKR,但是由於業務性質差異太大,根本無法使用同一個OKR。

最初導入時,就要考量到日後的任務屬性,才能決定尋找的對象。如果能運作順利,就可以增加成員,擴大團隊。

以上圖為例,六位成員負責四種業務。以線的粗細來表現對業務的關注力,愈粗代表注意力愈高。

與業務B相關的人最多,所以就要以此業務為中心,導入OKR,在接下來的步驟中思考任務。

E君雖然與業務B相關,但是對於其他業務的專注力較高,所以先排除在成員之外。

F君與業務B完全不相關,所以不在考慮之列。

這樣就決定要開始使用OKR的團隊成員。B君、C君沒有兼任其他業務,所以確定為本團隊的成員。而A君、D君有兼任其他業務,但對於業務B的專注力很高,所以也適任團隊的成員。

 

03訂定團隊任務:由全員一起決定

任務不建議由領導者自行決定

決定使用OKR的團隊後,接下來要訂定團隊任務。

老實說,我並不推薦領導者自行決定,然後由上而下傳達的方式。

每個團隊成員所想的任務會有些微的落差,這是很正常的。如果是已經行之有年的職場團隊,很有可能當初的任務已然模糊不清,個人的認知也很分歧。

在個別認知不同的狀態下,應避免由上往下,如同交辦任務的形式,需要花時間釐清團隊的任務內容。

但是,如果一開始就有任務,而且該任務是由成員自主參與決定,那就不在此限,可以視為最初就有任務。

 

訂定任務的方法

訂定任務時,首先要讓大家知道,團隊存在會對外部有什麼好的影響,也可以說如果團隊喪失機能,對外部會有什麼不好的影響。

例如負責公司維安的團隊,被要求的是避免事故發生。在沒有發生事故的情況下,團隊應該獲得好評,但是卻因為不夠引人注目,所以被關注的機會也很少,團隊士氣低落。但是如果維護安全的團隊失去功能,事故因而增加,為了處理事故造成公司內部很多業務停止,對企業會有很大的傷害。

如果覺得任務很難用言語表達,不妨試著思考,團隊對於外部會造成什麼影響。

接下來要介紹訂定團隊任務的範例。是使用便條紙收集意見,然後以此為據書寫下來的方式,流程如下:

 

在便條紙上寫出「我們的客戶」

一個人寫幾張都沒關係。所謂的客戶,是對於團隊成果會感到開心,一定要滿意的人。以維安團隊來說,應該包含公司內部的全體員工及客戶。如果是銷售團隊,那就是來購買的客人。

 

把紙條貼出來

將每個人所寫的「我們的客戶」貼出來,如果有重複的就重疊貼在一起。

 

選擇「我們的客戶」

如果選項有兩個,那就投票以多數決來決定。如果選項超過三個以上,可以一人兩票或三票,採用複數投票的方式。如果不要限定比較好(客戶超過兩個以上),那也不需要勉強只選一個。

 

以❸選定的客戶為對象,在便條紙上寫出「客戶希望我們做的事」

如果可以實際面對客戶,直接詢問對方是最好的方法。若碰不到面,可以依照過去的經驗想像列出。

 

重複步驟❷ ~❸

將「客戶對我們的期望」篩選為三個以內。

 

以「實現客戶的期望」為對象

在便條紙上寫出「我們提供的服務」。

 

重複步驟

將「我們提供的服務」篩選為三個以內。

 

將先前所列出的關鍵字串起,成為一段文字

「我們維安團隊,要徹底排除風險,讓公司內的IT使用者不會受到資安威脅,能安心且有效率的工作。」

「我們維安團隊,要提升公司內IT使用者的資安素養,防患安全事故於未然。」

「我們業務團隊,面對客戶的需求,將組合自家公司的產品,在最短的時間內提供解決方案。」

 

04建立里程碑:以三個月為目標

 

確定任務的型態

任務大致區分為兩種型態。一種是產出新的產品或事物,著重於創意;另一種是在維持現狀上精益求精(著重於逐漸改善)。

創立新業務或是研發新產品是屬於前者,而維護公司內部資訊安全是屬於後者。

若是與業務相關的任務,提案型屬於前者,營業通路則屬於後者。

根據任務不同,里程碑的規劃也不一樣。如果是創新型的任務,假設現狀為零,要變成一,或者是現狀為一,一年後要成長到一百。

另一方面,維持現狀或著重於改善的任務,假設現狀為一百,那就是要維持一百,或是一年後要成為一百二十。從數值來看不是那麼明顯,但是如果什麼都不做,一年之後一百會變成五十,狀況只會惡化。

不過,一年的期間對於現今的商業環境而言太長,所以要用三個月或一個月的較短期間來區分。以三個月為區隔,固定呈現三個月後會如何,這就是Objective(目標)。

 

「目標(Objective)」要具有野心,且振奮人心

學習英文的人,很多都把「多益考六百分」當成目標,但是這個數值有點讓人無感。

還不如設定「到國外出差能跟當地人洽談」,或「出國旅行購物時可以殺價」之類的目標,想像著自己變得更厲害的模樣來努力,這樣不是更有動力?

OKR也是一樣,要設定有動力的目標(Objective)。

再次重申,訂定目標時的重點即「野心(Ambitious)」,在計畫時,設定達成率為六十至七十%的目標。

此時你可能會參考其他競爭同業的資訊。如「競爭公司是○○,所以我們要□□」,像這樣強烈意識到競爭同業來制定目標很容易,但是一點也不讓人興奮。

應該是「想要成為業界第一」的目標更讓人有幹勁。

 

05制定模式:找出要達成的「關鍵成果」

訂定了OKR的「O」( 目標) 之後, 接下來要訂定能達成此一Objective 進程的Key Result(「關鍵成果」)。

Key Result(關鍵成果)如同第一章所述,是要以數值來表現。只要了解提升團隊成果需要如何行動、會有什麼影響,就能馬上訂出關鍵成果。

但是,如果狀況並非如此,建議要進行內容分析。

尤其是新事業因為剛開始,對於該領域的知識幾乎不了解,所以團隊成員要一邊提出意見討論,一邊做出假說。

以網路銷售團隊要增加銷售量為例,這裡我用左頁的因果關係圖來表示,黑色實線的箭號表示箭尾的數值增加,箭頭的數值也會隨之增長。

白色的箭號,代表箭尾的值增加,箭頭的值會減少。等號線表示延遲。當箭尾有變化,箭頭會一段時間後才有變化。這三張圖代表的意義如下:

 

的因果關係圖

‧想要提高銷售量,必須增加網路會員人數。

‧ 想增加會員人數,則必須增加商品種類。最根本的想法就是如果沒有想買的商品,也不會想加入會員。

‧ 商品種類增加,銷售量也必須增加。

 

的因果關係圖

‧ 負評增加,銷售量應該也會減少。

 

的因果關係圖

  • 銷售商品種類增加,造成系統處理速度變慢而不好使用,系統品質也逐漸下降。
  • 系統品質變差,負評變得更多。

 

這種模式是匯集團隊成員的想法歸納而出。這裡需要注意的是,有的成員比較了解情況,會在細節處著墨更多,因果圖就變得更複雜。

圖形複雜化之後變得不好理解,所以要適當使用抽象表現,將圖畫得簡潔好懂,勿太難。

這裡所畫的模式充其量是一種假說,所以不要被限制住。順道一提,在繪製模式時,可參考「貝佐斯的餐巾紙圖」。

 

06列出關鍵成果:不超過三個

最多只能關注三個指標

畫出模式後,接下來要決定關注的數值。請從模式中選擇三個指標吧!

以前述的網路銷售模式為例,只有列舉五個要素(銷售量、會員數、銷售商品種類、負評、系統品質),如果列出所有指標,會因為數量太多而無法聚焦。如此一來,在評估各項指標的狀況時,也會需要花費很多時間,所以最多選出三個即可,而「銷售量」及「會員數」一定要入選。

經過考量後想選擇「系統品質」這個指標,是否適合就要以如何制定「目標」來判斷。

如果會員數在三至六個月之間成長一萬倍,那以系統品質為指標的數值就必須能配合。但是,如果已經很穩定,那就不應該著眼於此。

 

將「關鍵成果」數值化,以數字決定目標

指標決定之後,就要從當下的狀況與里程碑中,訂出具體的數值目標,這就是「關鍵成果」。

大致定出三個關鍵成果後,請排出優先順位。不是高中低的優先程度,而是優先順位。這會成為判斷所有達成關鍵成果的行動,應該先投注心力在哪一方面的基準。

如果環境很複雜,繪製模式圖將曠日費時。把時間都花在訂定目標上,最重要的執行卻無法付諸行動,如此一來毫無意義。

倘若模式圖要花費很多時間,那先憑直覺制定「關鍵成果」也沒有問題。

 

07不同產業,設定的OKR也不同

在此介紹幾個OKR設定範例,如下:

 

【醫院護理師團隊範例】

Objective(目標)    創造良好職場

Key Result(關鍵成果)

A:沒有患者抱怨

B:不以負面理由離職

C:加班時間降低三十%

D:每個人加班時數相差二十%以下

以在嚴重人力荒的醫院中,護理師的OKR為例。現場的問題包含「單身護理師負荷過重」、「新人離職率高」等,從這些問題中訂出關鍵成果。

 

【單點式吃到飽連鎖店範例】

Objective (目標)   成為讓客人身心都獲得滿足的店

Key Result(關鍵成果)

A:從點餐到上菜,在三分鐘內完成

B:沒有客人抱怨自助區食材或嫌餐具不足

C:營業額X元

D:營業利益率Y%

 

此範例是以「提升營收」為最大目的,讓各團隊開始進行改善,並進而訂出OKR的店鋪。

以提升營收為最大目的,目標很容易會想到「營業額」和「營業利益率」等,但是這並不讓人「振奮」。所以建議把店鋪的標語「成為讓客人身心都獲得滿足的店」當成目標。

另外,原本的目標是「提供最好的服務」,但是「提供最好的服務」只不過是員工的自我滿足。從「提供最好的服務之後會如何?」的觀點來看,就得到「成為讓客人身心都獲得滿足的店」的結論。

關鍵成果一開始是「提供美味的餐點」,這對於餐廳來說是理所當然的事,而且很難測定,所以被駁回。也有意見是「只要價格高就應該要好吃」,但是這無法和提升營收有連結,所以也被否決了。

 

【System Integrator 人才招募範例】

Objective (目標)   成為網路行銷的龍頭

Key Result(關鍵成果)

A:聘僱資料科學工程師(Data Scientist)→三名

B:面談資料科學工程師→二十名

C:定義資料科學工程師職務的內容

由於要以資料科學開發新事業,需要找合適的人才,所以人事部與用人單位的主管組成人才招募團隊,此為該團隊的OKR。

一開始目標是「聘僱三名資料科學工程師」,關鍵成果是「在十個人才招募網站刊登求才訊息」及「製作招募文宣」。但是,這麼一來「關鍵成果(KR)就成了任務」,不是好現象。

所以我讓團隊討論「為什麼需要聘僱三名資料科學工程師?」將意見彙整為「想要成為網路行銷的龍頭」,就把此訂定為新的目標(Objective)。

在討論過程中,也有人提出「到底什麼是資料科學工程師?」的疑問。事實上,每個人都有一些約略的概念,但是卻又無法具體表述,因此就將之訂為最初的關鍵成果(KR)。

 

本文摘錄於聯經出版《最快最短完成目標的OKR【圖解實踐版】


【更多內容請上聯經出版粉絲專頁;未經授權,請勿轉載】

FaceBook
最新網路流行話題掌握 歡迎一起加入
分享至Facebook

FACEBOOK粉絲留言版

你可能會想看的文章
什麼情況下,適合使用OKR?7步驟!最快最短完成目標,三分鐘就上手... 績效管理不是只有 KPI!一次讀懂 Google、Linkedin 都在用的 OKR 目標管理法 老闆目標太空泛,員工當然做不好!Google 的 OKR 管理法,為何你也該做? 重塑企業新常態關鍵競爭力 四大疫後決勝點不可不知 人類誤判心理學》到底該獎勵還是懲罰?如何避免獎勵機制引起的偏差? 「當時公司有點亂」Dcard 如何快速壯大?創辦人曝管理的難題與掙扎 CEO不需要三頭六臂!他知道領導者該怎麼對內溝通 【林克威專欄】無可取代的限時動態和hashtag 拉近距離是Instagram宣傳最主要的力道!
大家都在看
快新聞/高雄市民宅大火 濃煙狂竄... 全台12縣市發布高溫警示!這天起... 快筆記!超商7/15開領紙本三倍... 台南首創全台唯一東南亞文化商圈!... 萬安演習當天 開車走路照日常... 超商減脂餐攻略!夏日7-11、全... 汪東城微博稱「我是中國人」撇台獨... 影/【宜蘭.泡】泳池裡終年冒泡泡... 才跟老公甜蜜慶生…梁文音婚變時間...

首頁 上班甘苦談 什麼情況下,適合使用OKR?7步驟!最快最短完成目標,三分鐘就上手...