最快最短完成目標的OKR
開始使用OKR ！
01如何開始OKR？先訂定目標，再確認流程
運用OKR時，有兩大流程很重要。
其一是「訂定目標流程」。
在OKR中，團隊成員要設定「振奮人心」的目標。
其二是「朝向目標流程」。
成員通力合作，朝向自己設定的「振奮人心」目標，一同前進。
在本章節中，要先介紹第一個流程，也就是訂定OKR的目標流程。
訂定目標（即設定OKR） 時， 流程順序為「界定團隊範圍→訂定團隊任務→訂定里程碑（以三個月為單位的目標）→制定模式→訂定關鍵成果（KeyResult）」。
在OKR中，建議一個目標要設定三至五個關鍵成果。這也可說是訂定OKR的流程。
02團隊成員：由誰來執行OKR？
一開始先決定團隊成員。成員如果是專任的，很簡單就能決定團隊的範圍。如此一來，即使是為了任務而新編制的團隊，也不用煩惱如何制定範圍。
但是，很多團隊都是有歷史緣由才形成現在的團隊，或許其中還有人身兼數職。理想中的團隊成員，應該是共同設定一個OKR，但是由於業務性質差異太大，根本無法使用同一個OKR。
最初導入時，就要考量到日後的任務屬性，才能決定尋找的對象。如果能運作順利，就可以增加成員，擴大團隊。
以上圖為例，六位成員負責四種業務。以線的粗細來表現對業務的關注力，愈粗代表注意力愈高。
與業務B相關的人最多，所以就要以此業務為中心，導入OKR，在接下來的步驟中思考任務。
E君雖然與業務B相關，但是對於其他業務的專注力較高，所以先排除在成員之外。
F君與業務B完全不相關，所以不在考慮之列。
這樣就決定要開始使用OKR的團隊成員。B君、C君沒有兼任其他業務，所以確定為本團隊的成員。而A君、D君有兼任其他業務，但對於業務B的專注力很高，所以也適任團隊的成員。
03訂定團隊任務：由全員一起決定
任務不建議由領導者自行決定
決定使用OKR的團隊後，接下來要訂定團隊任務。
老實說，我並不推薦領導者自行決定，然後由上而下傳達的方式。
每個團隊成員所想的任務會有些微的落差，這是很正常的。如果是已經行之有年的職場團隊，很有可能當初的任務已然模糊不清，個人的認知也很分歧。
在個別認知不同的狀態下，應避免由上往下，如同交辦任務的形式，需要花時間釐清團隊的任務內容。
但是，如果一開始就有任務，而且該任務是由成員自主參與決定，那就不在此限，可以視為最初就有任務。
訂定任務的方法
訂定任務時，首先要讓大家知道，團隊存在會對外部有什麼好的影響，也可以說如果團隊喪失機能，對外部會有什麼不好的影響。
例如負責公司維安的團隊，被要求的是避免事故發生。在沒有發生事故的情況下，團隊應該獲得好評，但是卻因為不夠引人注目，所以被關注的機會也很少，團隊士氣低落。但是如果維護安全的團隊失去功能，事故因而增加，為了處理事故造成公司內部很多業務停止，對企業會有很大的傷害。
如果覺得任務很難用言語表達，不妨試著思考，團隊對於外部會造成什麼影響。
接下來要介紹訂定團隊任務的範例。是使用便條紙收集意見，然後以此為據書寫下來的方式，流程如下：
❶ 在便條紙上寫出「我們的客戶」
一個人寫幾張都沒關係。所謂的客戶，是對於團隊成果會感到開心，一定要滿意的人。以維安團隊來說，應該包含公司內部的全體員工及客戶。如果是銷售團隊，那就是來購買的客人。
❷ 把紙條貼出來
將每個人所寫的「我們的客戶」貼出來，如果有重複的就重疊貼在一起。
❸ 選擇「我們的客戶」
如果選項有兩個，那就投票以多數決來決定。如果選項超過三個以上，可以一人兩票或三票，採用複數投票的方式。如果不要限定比較好（客戶超過兩個以上），那也不需要勉強只選一個。
❹ 以❸選定的客戶為對象，在便條紙上寫出「客戶希望我們做的事」
如果可以實際面對客戶，直接詢問對方是最好的方法。若碰不到面，可以依照過去的經驗想像列出。
❺ 重複步驟❷ ～❸
將「客戶對我們的期望」篩選為三個以內。
❻ 以「實現客戶的期望」為對象
在便條紙上寫出「我們提供的服務」。
❼重複步驟❷～❸
將「我們提供的服務」篩選為三個以內。
❽ 將先前所列出的關鍵字串起，成為一段文字
「我們維安團隊，要徹底排除風險，讓公司內的IT使用者不會受到資安威脅，能安心且有效率的工作。」
「我們維安團隊，要提升公司內IT使用者的資安素養，防患安全事故於未然。」
「我們業務團隊，面對客戶的需求，將組合自家公司的產品，在最短的時間內提供解決方案。」
04建立里程碑：以三個月為目標
確定任務的型態
任務大致區分為兩種型態。一種是產出新的產品或事物，著重於創意；另一種是在維持現狀上精益求精（著重於逐漸改善）。
創立新業務或是研發新產品是屬於前者，而維護公司內部資訊安全是屬於後者。
若是與業務相關的任務，提案型屬於前者，營業通路則屬於後者。
根據任務不同，里程碑的規劃也不一樣。如果是創新型的任務，假設現狀為零，要變成一，或者是現狀為一，一年後要成長到一百。
另一方面，維持現狀或著重於改善的任務，假設現狀為一百，那就是要維持一百，或是一年後要成為一百二十。從數值來看不是那麼明顯，但是如果什麼都不做，一年之後一百會變成五十，狀況只會惡化。
不過，一年的期間對於現今的商業環境而言太長，所以要用三個月或一個月的較短期間來區分。以三個月為區隔，固定呈現三個月後會如何，這就是Objective（目標）。
「目標（Objective）」要具有野心，且振奮人心
學習英文的人，很多都把「多益考六百分」當成目標，但是這個數值有點讓人無感。
還不如設定「到國外出差能跟當地人洽談」，或「出國旅行購物時可以殺價」之類的目標，想像著自己變得更厲害的模樣來努力，這樣不是更有動力？
OKR也是一樣，要設定有動力的目標（Objective）。
再次重申，訂定目標時的重點即「野心（Ambitious）」，在計畫時，設定達成率為六十至七十％的目標。
此時你可能會參考其他競爭同業的資訊。如「競爭公司是○○，所以我們要□□」，像這樣強烈意識到競爭同業來制定目標很容易，但是一點也不讓人興奮。
應該是「想要成為業界第一」的目標更讓人有幹勁。
05制定模式：找出要達成的「關鍵成果」
訂定了OKR的「O」（ 目標） 之後， 接下來要訂定能達成此一Objective 進程的Key Result（「關鍵成果」）。
Key Result（關鍵成果）如同第一章所述，是要以數值來表現。只要了解提升團隊成果需要如何行動、會有什麼影響，就能馬上訂出關鍵成果。
但是，如果狀況並非如此，建議要進行內容分析。
尤其是新事業因為剛開始，對於該領域的知識幾乎不了解，所以團隊成員要一邊提出意見討論，一邊做出假說。
以網路銷售團隊要增加銷售量為例，這裡我用左頁的因果關係圖來表示，黑色實線的箭號表示箭尾的數值增加，箭頭的數值也會隨之增長。
白色的箭號，代表箭尾的值增加，箭頭的值會減少。等號線表示延遲。當箭尾有變化，箭頭會一段時間後才有變化。這三張圖代表的意義如下：
❶的因果關係圖
‧想要提高銷售量，必須增加網路會員人數。
‧ 想增加會員人數，則必須增加商品種類。最根本的想法就是如果沒有想買的商品，也不會想加入會員。
‧ 商品種類增加，銷售量也必須增加。
❷的因果關係圖
‧ 負評增加，銷售量應該也會減少。
❸的因果關係圖
- 銷售商品種類增加，造成系統處理速度變慢而不好使用，系統品質也逐漸下降。
- 系統品質變差，負評變得更多。
這種模式是匯集團隊成員的想法歸納而出。這裡需要注意的是，有的成員比較了解情況，會在細節處著墨更多，因果圖就變得更複雜。
圖形複雜化之後變得不好理解，所以要適當使用抽象表現，將圖畫得簡潔好懂，勿太難。
這裡所畫的模式充其量是一種假說，所以不要被限制住。順道一提，在繪製模式時，可參考「貝佐斯的餐巾紙圖」。
06列出關鍵成果：不超過三個
最多只能關注三個指標
畫出模式後，接下來要決定關注的數值。請從模式中選擇三個指標吧！
以前述的網路銷售模式為例，只有列舉五個要素（銷售量、會員數、銷售商品種類、負評、系統品質），如果列出所有指標，會因為數量太多而無法聚焦。如此一來，在評估各項指標的狀況時，也會需要花費很多時間，所以最多選出三個即可，而「銷售量」及「會員數」一定要入選。
經過考量後想選擇「系統品質」這個指標，是否適合就要以如何制定「目標」來判斷。
如果會員數在三至六個月之間成長一萬倍，那以系統品質為指標的數值就必須能配合。但是，如果已經很穩定，那就不應該著眼於此。
將「關鍵成果」數值化，以數字決定目標
指標決定之後，就要從當下的狀況與里程碑中，訂出具體的數值目標，這就是「關鍵成果」。
大致定出三個關鍵成果後，請排出優先順位。不是高中低的優先程度，而是優先順位。這會成為判斷所有達成關鍵成果的行動，應該先投注心力在哪一方面的基準。
如果環境很複雜，繪製模式圖將曠日費時。把時間都花在訂定目標上，最重要的執行卻無法付諸行動，如此一來毫無意義。
倘若模式圖要花費很多時間，那先憑直覺制定「關鍵成果」也沒有問題。
07不同產業，設定的OKR也不同
在此介紹幾個OKR設定範例，如下：
【醫院護理師團隊範例】
Objective（目標） 創造良好職場
Key Result（關鍵成果）
A：沒有患者抱怨
B：不以負面理由離職
C：加班時間降低三十％
D：每個人加班時數相差二十％以下
以在嚴重人力荒的醫院中，護理師的OKR為例。現場的問題包含「單身護理師負荷過重」、「新人離職率高」等，從這些問題中訂出關鍵成果。
【單點式吃到飽連鎖店範例】
Objective （目標） 成為讓客人身心都獲得滿足的店
Key Result（關鍵成果）
A：從點餐到上菜，在三分鐘內完成
B：沒有客人抱怨自助區食材或嫌餐具不足
C：營業額X元
D：營業利益率Y％
此範例是以「提升營收」為最大目的，讓各團隊開始進行改善，並進而訂出OKR的店鋪。
以提升營收為最大目的，目標很容易會想到「營業額」和「營業利益率」等，但是這並不讓人「振奮」。所以建議把店鋪的標語「成為讓客人身心都獲得滿足的店」當成目標。
另外，原本的目標是「提供最好的服務」，但是「提供最好的服務」只不過是員工的自我滿足。從「提供最好的服務之後會如何？」的觀點來看，就得到「成為讓客人身心都獲得滿足的店」的結論。
關鍵成果一開始是「提供美味的餐點」，這對於餐廳來說是理所當然的事，而且很難測定，所以被駁回。也有意見是「只要價格高就應該要好吃」，但是這無法和提升營收有連結，所以也被否決了。
【System Integrator 人才招募範例】
Objective （目標） 成為網路行銷的龍頭
Key Result（關鍵成果）
A：聘僱資料科學工程師（Data Scientist）→三名
B：面談資料科學工程師→二十名
C：定義資料科學工程師職務的內容
由於要以資料科學開發新事業，需要找合適的人才，所以人事部與用人單位的主管組成人才招募團隊，此為該團隊的OKR。
一開始目標是「聘僱三名資料科學工程師」，關鍵成果是「在十個人才招募網站刊登求才訊息」及「製作招募文宣」。但是，這麼一來「關鍵成果（KR）就成了任務」，不是好現象。
所以我讓團隊討論「為什麼需要聘僱三名資料科學工程師？」將意見彙整為「想要成為網路行銷的龍頭」，就把此訂定為新的目標（Objective）。
在討論過程中，也有人提出「到底什麼是資料科學工程師？」的疑問。事實上，每個人都有一些約略的概念，但是卻又無法具體表述，因此就將之訂為最初的關鍵成果（KR）。
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