想做的事，該做的事
文：EMBA雜誌總編輯方素惠
到底我們是該賣給顧客他們需要的東西，還是他們想要的東西？
對於知名內衣品牌「維多利亞的秘密」領導人韋克斯納來說，答案非常清楚：做「想要」的生意，利潤比做「需要」的生意高得多。
他認為，大部份的顧客家中，衣櫥裡都有足夠的衣服可以穿，所以重點應該放在如何刺激他們購買。創造一個舞台，布置氛圍情境，讓顧客「想要」的情緒漸漸浮現。
一九八二年，他接手這個只有三家店、面臨破產的品牌後，他將公司重新定位，以精緻的傢俱烘托絲質與蕾絲內衣，呈現優雅的性感。今天，他建立了一個全球無人能抗衡的強力品牌（三二頁）。
對顧客，要設法讓他們「想要」買，但是對團隊，主管比較大的挑戰卻在於，如何讓他們做「該做」的事情。
一個小秘訣是，把履行某件事的時間點從近期調整到未來，就能讓人考慮的方式從自己「想不想」做這件事，變成「應不應該」這麼做。
研究顯示，當一件事情符合自己的價值觀，又不用立即實現時，人們決定做這件事的機率會比較高。舉例來說，如果有人問你，這個週末是否願意去當義工，首先你會 想到的是具體的成本損失，例如會犧牲某個節目；但如果事情是發生在八個月後，你便會思考，當義工符合你的價值觀，這是你該做的事。因此，你答應的機率就會高很多。
對公司來說，如果你正在推動一個變革，大家都知道這個改變對公司有好處，是「應該」做的事，卻因為某些利益而抗拒，那麼，公司可以宣布，這項改變會在幾個月後才會發生。這樣，阻力就會大大降低（四○頁）。
圖：資料圖庫
此外，降低抗拒還有一個技巧：設法把該做的事，變成想做的事。例如，把工作遊戲化，或加入競爭的元素，增加挑戰性，這可以讓人們把不喜歡的事情變喜歡。
要注意的是，光是如此，並沒有辦法讓改變持續。有些主管就非常苦惱，為什麼課也上了，高空繩索也走了，燭光中，大家也流淚了，回到工作兩星期，一切又回到原點？
知名管理顧問葛瑞尼（Joseph Grenny）指出，那是因為你只把重點放在個人動機上，而忽略了社會性和組織性的影響，包括，團隊所處的環境是否強化這件事？
葛瑞尼在接受ＥＭＢＡ雜誌專訪時強調，「你必須要永遠的影響他們，不能停下來。」（五二頁）
新的一年來臨，什麼是你想做的事，什麼又是該做的事？
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